Standard Operating Procedure (SOP) atau sering disebut Prosedur merupakan suatu konsep yang mengatur aktivitas kerja dalam suatu organisasi yang umumnya dalam bentuk dokumen kerja. Sehingga SOP identik dengan setumpuk dokumen yang mengatur hubungan tata kerja antar unit-unit yang terkait dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai suatu hasil kerja tertentu dalam suatu proses. SOP secara praktis merupakan dokumen acuan kerja yang dipakai oleh level pelaksana dalam menjalankan kegiatan rutin sehari-hari dalam suatu organisasi. Oleh karena itu pandangan umum mengenai SOP adalah sesuatu yang kurang strategis, ruang lingkupnya mengatur level pelaksana dalam organisasi dan bukan level manajemen. Sehingga keberadaan SOP sering dianggap remeh. Namun apakah pandangan ini tepat? Apakah peran SOP sedemikian kecilnya bagi sukses perusahaan sehingga level manajemen tidak perlu memikirkannya? Artikel ini mencoba menjelaskan pengaruh SOP dalam sudut pandang manajemen yang lebih strategis.

Untuk memahami pengaruh SOP secara strategis, ada baiknya kita pahami dulu suatu kontinum (rentang nilai yang bersambung) dari suatu konsep cara untuk melakukan sesuatu. Sebagai ilustrasi, jika kita menempatkan air dalam satu baskom, maka air tadi dalam sisi ekstrim yang satu akan membeku dan dingin jika berada dalam lemari es, selanjutnya jika kita tempatkan dalam ruangan terbuka, maka air tadi akan mencair dan menjadi bersuhu ruangan, dan jika kita tempatkan di atas kompur yang menyala, maka air akan berada dalam sisi ekstrim lain yaitu dalam keadaan mendidih yang panas. Identik dengan analogi air dalam kondisi dingin, sedang, dan panas, maka cara melaksanakan suatu kegiatan dalam organisasi juga berada dalam suatu rentang nilai kontinum. Sisi ekstrim yang pertama kita sebut dengan strategis dan sisi ekstrim yang lainnya kita sebut teknis operasional, maka di antara itu ada yang disebut taktis. Ketiga karakteristik ini, baik strategis, teknis operasional, maupun taktis, pada hakekatnya adalah suatu cara dalam melaksanakan kegiatan. Namun yang membedakan tiga karakteristik cara ini adalah pada ruang lingkupnya.

Hal-hal yang dikategorikan strategis (strategic) adalah hal-hal yang yang mempunyai sifat; 1) jangka panjang, 2)menyeluruh, 3)prioritas. Strategis adalah karakteristik dari suatu strategi. Jadi, strategi mempunyai sifat yang jangka panjang, menyeluruh, dan prioritas bagi suatu organisasi. Penanggung jawab pada hal-hal strategis ini adalah manajemen puncak (top management). Dokumen yang menjelaskan hal-hal strategis ini biasanya disebut dengan dokumen perencanaan strategis (renstra).

Sedangkan hal-hal yang bersifat operasional mempunyai ciri kebalikan dari hal strategis, yaitu 1)jangka pendek/rutin, 2)sektoral, 3)detail. Pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan hal-hal teknis operasional adalah level staff pelaksana dalam organisasi. Dokumen yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan teknis operasional ini sering dikenal dengan SOP atau prosedur. Diantara strategis dan teknis operasional inilah kita kenal dengan istilah taktis, yang memiliki ciri di antara strategis dan teknis operasional. Gambar dibawah ini menggambarkan kontinum tersebut.

Gambar Karakteristik dari Kontinum Strategis-Teknis Operasional

Di katakana oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya The Execution Premium (2008), bahwa kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan yang berdasarkan design (sesuai dengan rencana) dan bukan berdasarkan accident (kebetulan semata) adalah ketika hal-hal yang bersifat strategis menjadi tersambung (connected) dengan hal-hal yang bersifat teknis operasional di dalam perusahaan. Dengan kata lain jika rencana strategis perusahaan terwujud dengan baik dalam dokumen SOP perusahaan maka di sana lah letak kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan.

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana menterjemahkan strategi perusahaan ke dalam rencana operasional perusahaan, Kaplan dan Norton menjelaskannya dengan memeperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Dalam artikel ini saya tidak membahas Balanced Scorecard , karena akan saya jelaskan dalam artikel yang berbeda. Dalam artikel ini saya ingin menjelaskan bagaimana membuat SOP yang mendukung hal-hal startegis perusahaan yang telah diformulasikan dalam rencana strategis perusahaan. Langkah yang pertama jika kita ingin membangun SOP yang mendukung aspek strategis perusahaan adalah dengan memahami strategi yang telah dipilih oleh perusahaan. Strategi yang baik pada dasarnya adalah strategi yang tepat, yaitu strategi yang sesuai (fit) antara kesempatan yang ada di luar organisasi (market opportunity) dengan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi (internal resources). Strategi sesuai definisi yang disampaikan oleh Michael Porter adalah sekumpulan aktivitas yang dipilih oleh suatu perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggan yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Sejalan dengan itu Robert Davis mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan aktivitas untuk menciptakan (creating), mendapatkan (capturing), dan mempertahankan (sustaining) nilai tambah kepada pelanggan. Jadi baik Porter maupun Davis menekankan kepada menghasilkan nilai tambah kepada pelanggan. Kita dapat melihat di sekeliling kita saat ini, bahwa bisnis dewasa ini pada dasarnya bersaing untuk menghasilkan nilai tambah (added value). Konsumen berlomba untuk mendapatkan nilai tambah atas produk dan pelayanan yang akan dibelinya. Maka strategi dimulai dengan mengkonsepkan nilai tambah apa yang ingin diciptakan dan diberikan kepada konsumen. Sehingga berawal dari nilai tambah inilah divisi markering melaukan tugasnya untuk menjual ide dan persepsi kepada konsumen lewat konsep marketing. Sedangkan divisi lainnya perlu melakukan pemetaan proses kerja agar nilai tambah tadi sungguh terwujud kepada konsumen pada akhirnya. Konsep ini dapat dijelaskan oleh gambar bisnis model berikut ini;

Gambar Model Bisnis
Sumber: Business Model, Robert Davis

Pengelolaan sumberdaya dalam perusahaan dan penetapan langkah-langkah kerja yang efektif dan efisien inilah yang menjadi dasar untuk membuat SOP yang dipakai di level operasional, namun merupakan integrasi yang tidak terpisahkan dari eksekusi strategi di dalam perusahaan. Jika kita membangun SOP dengan berprinsip pada konsep ini, maka SOP yang kita miliki buka sekedar SOP yang ada di level staff pelaksana saja, namun merupakan SOP yang menjadi penting dan startegis, karena merupakan wujud eksekusi strategi di lapangan. Seperti yang di jelaskan oleh James L. Heskett dan kawan-kawan dalam teori Profit Chain Service, bahwa keuntungan perusahaan adalah akibat dari pelanggan yang puas dan loyal yang disebabkan oleh rangkaian kerja internal perusahaan yang efektif dan efisien yang terlebih dahulu memuaskan pelanggan internal perusahaan (para karyawan). Menurut saya, teori ini hanya dapat terlaksana jika SOP yang merupakan dokumen teknis operasional perusahaan dirancang, dibangun, dan diimplementasikan secara harmonis dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Gambar berikut menjelaskan rangkaian internal perusahaan yang baik akan berdampak kepada pelanggan yang berada di luar perusahaan dan akhitnya membawa kepada hasil bisnis yang diinginkan;

Gambar Hubungan Internal Proses dalam Perusahaan dan Dampaknya kepada Pelanggan dan Keuntungan Perusahaan
Sumber: The Service-Profit Chain, James L. Heskett, et al

Oleh karena itu, dalam membangun SOP, kata kuncinya adalah bukan dengan membangun SOP secara parsial dan stand alone, tapi bangunlah SOP secara terintegrasi dan harmonis dengan startegi bisnis perusahaan. Dengan demikian maka peran SOP adalah merupakan dokumen strategis perusahaan yang merupakan wujud eksekusi strategi di level pelaksanaan yaitu operasional perusahaan yang akan dirasakan oleh pelanggan secara nyata. Bagaimana membangun SOP yang selaras, terintegrasi dan harmonis dengan strategi bisnis perusahaan, maka dalam hal ini pemetaan bisnis proses mutlak dilakukan, yang diikuti dengan pemetaan semua aktivitas dan proses kerja dalam peta bisnis proses tersebut. Dalam hal ini konsultan akan banyak berperan dalam membantu memetakan bisnis proses dalam perusahaan anda sekaligus dengan pengalamannya untuk membangun SOP yang terintegrasi dengan strategi perusahaan. Jika anda membutuhkan informasi dan berkeinginan untuk berdiskusi lebih lanjut, kami akan dengan sangat senang membantu anda dan perusahaan anda dalam mewujudkan SOP yang terintegrasi.

Read More »

Dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Jim Collins pada akhir tahun sembilanpuluhan terhadap 20.400 organisasi bisnis (perusahaan) yang dibagi berdasarkan industrinya masing-masing, Collins berpendapat bahwa terdapat dua kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan yang baik (good company) dan kelompok perusahaan yang hebat (great company). Karakteristik yang membedakan kedua kelompok perusahaan itu adalah;
1. Kepemimpinan
2. Karyawan yang kompeten pada posisi yang tepat (right man on the right place)
3. Sikap fokus yang pantang menyerah
4. Menjadi yang terbaik dalam bidangnya
5. Budaya disiplin
6. Teknologi kebagai pengungkit

Gambar berikut menjelaskan konsep dari karakteristik perusahaan hebat tersebut:

Penelitian yang dilakukan diakhir tahun sembilanpuluhan ini dituangkan dalam buku berjudul Good to Great yang menjadi buku international best seller di awal tahun duaribuan. Namun dalam perkembangannya di tahun 2008, negara Amerika Serikat terkena dampak krisis ekonomi yang menyebabkan runtuhnya perusahan-perusahaan di Amerika Serikat termasuk perusahaan dengan kategori hebat menurut Jim Collins. Oleh karena itu, Jim Collins meneruskan penelitiannya untuk mencari pola penyebab runtuhnya perusahaan-perusahaan hebat tersebut. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa adanya ketidakdisiplinan organisasi dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan strategi yang ada menyebabkan adanya sikap menampik dan mengesampingkan resiko. Dalam kondisi normal perusahaan akan berjalan normal, namun di saat krisis ekonomi eksternal melanda, maka perusahaan akan kehilangan kendali yang menyebabkan perusahaan begitu rentan, tidak berdaya, dan akhirnya melakukan berbagai kegiatan yang sporadis namun tidak mendatangkan hasil yang baik. Gambar berikut menunjukkan pola jatuhnya perusahaan bahkan perusahaan dengan kategori hebat sekalipun.

Gambar 3. Pola Kebangkrutan Perusahaan
Sumber: Jim Collins, How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins: New York, 2009

Pendapat Jim Collins ini ditulis dalam bukunya yang berjudul How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Dalam buku ini terdapat ilustrasi yang menarik bahwa organisasi bisnis dianalogikan seperti tubuh manusia. Saat tubuh manusia masih bisa bangun pagi, beraktifitas normal, dan melakukan kegiatan rutin sehari-hari secara normal, manusia cenderung menyangkan kalau di dalam tubuhnya terdapat potensi penyakit. Mungkin koresterolnya sudah di atas ambang batas, mungkin tekanan darahnya tinggi, mungkin kadar gulanya sudah tinggi di atas toleransi, dst. Namun selama tubuh manusia masih bisa beraktifitas normal, maka sikap meyangkal dan tidak disiplin dalam perilaku sehari-hari nyata dilakukan seperti tidak berolahraga, tidak menjadi porsi dan menu makanan, tidak hidup seimbang menurut ukuran kesehatan. Selama keadaan eksternal normal, maka tindakan tersebut tidak banyak masalah. Terlebih bahwa data dan informasi potensi penyakit tsb tidak mudah untuk didapat kecuali melalui uji kesehatan darah di laboratorium. Kapan terjadi pengakuan bahwa tubuh manusia tadi mengandung potensi penyakit? Jawabannya adalah manusia sadar bahwa dia sedang sakit ketika dia benar-benar sakit, terkapar di tempat tidur, tidak mampu beraktifitas rutin seperti biasanya, atau bahwa harus dirawat inap di rumah sakit. Jika sudah terbaring sakit, dengan sangat mudah kita mempunyai data dan informasi bahwa tubuh manusia ini sedang sakit dan perlu pertolongan dokter dan obat-obatan.

Dari sisi biaya kita juga dapat mengatakan bahwa jauh lebih murah untuk melakukan pencegahan daripada pengobatan. Dari sisi efektifitas kesehatan kita dapat mengatakan bahwa mencegah lebih efektif daripada mengobati. Namun pencegahan menuntut manusia untuk mawas diri dan hidup disiplin, sedangkan pengobatan biasanya terjadi sudah dalam kondisi yang agak terlambat. Jika ilustrasi tubuh manusia ini kita analogikan kepada organisasi, maka saat semua berjalan normal kita dapat mengatakan semua baik-baik saja. Perlu upaya ekstra untuk mendapatkan data dan informasi tentang potensi ketidakberesan organisasi di saat semua berjalan normal, layaknya perlu uji laboratorium pada tubuh manusia. Ketidakdisipinan organisasi juga menjadi kontributor besar dalam memperparah ketidakberesan. Saat badai krisis ekternal datang, maka semua potensi ketidakberesan tadi menjadi nyata dalam organisasi, yaitu kesulitan keuangan, kualitas dan kuantitas pelanggan menurun, banyak masalah operasional, dsb. Saat inilah nyata organisasi sedang tidak beres dan seolah-olah semua menjadi agak terlambat.

Jika kita amati grafik dalam gambar 3 di atas, terlihat bahwa awal kegagalan dimulai dari kesombongan dan ketidakpedualian terhadap masalah-masalah kecil yang ada di dalam organisasi. Sering kita dengar kalimat dari pegelola organisasi yang mengatakan, “ Dengan cara ini juga sudah jalan kok, kenapa harus repot-repot untuk memperbaiki atau mengembangkannya.” Hal ini sebenarnya sama dengan pernyataan sesesorang yang tidak mau lagi melanjutkan sekolahnya dengan mengatakan,” Ngapain sekolah, hasilnya juga cuma selembar kertas ijasah, tidak bersekolah juga bisa hidup kok.” Pernyataan-pernyataan seperti itu merupakan pernyataan yang menyederhanakan persoalan, dan penyertaan yang dapat kita katakan tidak bijaksana di jaman sekarang ini. Kita tahu bahwa globalisasi dan teknologi informasi yang berkembang saat ini menjadikan ketergantungan dan integrasi antar berbagai aspek kehidupan menjadi nayata. Gaya hidup masyarakat berubah, komunikasi menyebabkan cara memesarkan produk berbeda. Kampanye politik berubah, dan sebagainya. Kesombongan menyebabkan kelengahan, tidak mempersiapakan diri, menyederhanakan persoalan, kemudian menyebabkan perilaku yang tidak disiplin, dan akhirnya menyangkal adanya resiko. Di masa-masa semua berjalan normal memang terkesan tidak ada masalah, namun ketika ada keadaan tidak normal yang disebabkan oleh krisis external, maka disitulah akan membedakan organisaasi yang siap menghadapi krisis karena mereka memepersiapkan diri sebelumnya. Organisasi yang “tidak sehat” segera akan kena serangan “penyakit” sedangkan organisasi yang selalu menjadi stamina akan lebih tegar menghadapi masa-masa sulit tersebut.

Oleh karena itu kunci disiplin begitu penting bagi organisasi dewasi ini. Jim Collins melanjutkan penelitiannya dan dituangkan dalam buku berjudul Great by Choise. Dalam buku ini Jim Collins mengatakan bahwa ada tiga hal penting yang perlu dilakukan oleh organsisasi untuk dalam stamina yang bugar (fit), waspada, dan siap menghadapi krisis eksternal yang pasti akan datang setiap saat . Gambar berikut menjelaskan tidak hal yang perlu dilakukan organisasi dewasa ini dalam situasi global yang tidak menentu.

Gambar 4. Tiga Pokok Organisasi Hebat
Sumber: Jim Collins, Great by Choise, HarperCollins: New York, 2011

Disiplin yang fanatik didefisikan sebagai aksi yang konsisten oleh seluruh anggota organsasi dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya. Kreatifikats yang empiris dijelaskan bahwa semua data dan informasi yang dibutuhkan terdapat dalam perusahaan, sehingga kreatifitas yang didasarkan pada data dan informasi internal perusahaan merupakan faktor yang utama dibanding meniru kegiatan dan program dari organsasi lain. Kembali bahwa upaya dan disiplin untuk mengukur dan menghadirkan data di dalam perusahaan menjadi penting untuk dilakukan. Saat ini kita kenal dengan adanya dasboard management yang dapat memberikan data dan informasi kepada organisasi. Konsep Balanced Scorecard akan membantu dalam hal ini dan akan kita bahas di bab-bab selanjutnya. Faktor ketiga adalahproduktifitas yang paranoid, yaitu suatu sikap anggota organisasi utk berkontribusi maksimal, lebih besar dari hanya sekedar menjalankan tugas, SOP, atau job description. Dengan andanya semangat kerja dan timyang kompak akan menjadikan kegiatan dispilin dan kreatif menjadi suatu siklus yang berulang-ulang sehingga menjadikan organisasi ini menjadi organisasi yang ambisius.

Jika kita amati dalam rentang waktu atas penelitian JimCollins terhadap 20.400 organisasi bisnis di atas, maka dalam waktu sekitar 10 tahun saja, organisasi yang tadinya dikategorikan hebat menjadi runtuh. Dalam waktu hanya 10 tahun saja perubahan global begitu nyata dan cepat merubah segala sesuatu. Oleh karena itu di tahap ini dapat kita katakan bahwa perubahan pasti akan datang dan semakin cepat. Organisasi perlu dengan tepat merespons perubahan ini dengan strategi yang tepat, manajemen yang baik, dan kepemimpinan yang solid.

Read More »

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” John Quincy Adams

Jika berbicara mengenai leadership, ada dua konsep penting yaitu tentang mempengaruhi dan motivasi. Salah satu tantangan dalam mengelola bisnis adalah leader yang belum mempunyai sense of leadership. Kepempimpinan terdiri dari 3 aspek yaitu aspek pemimpin, aspek bawahan dan aspek situasi. Kouzer dan Posner mengatakan bahwa karakteristik utama seorang pemimpin adalah jujur. Pemimpin yang jujur diharapkan mampu membawa anak buah dan perusahaan ke arah yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mempunyai dampak kepada orang lain dan mampu berinteraksi.

Ada banyak gaya kepemimpinan yang terjadi di perusahaan. Efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang dimilikinya. Kurt Lewin mengatakan bahwa ada 3 gaya kepemimpinan yaitu:

1.     Otokratik

Gaya kepemimpinan ini semuanya ditentukan oleh pemimpin, pemimpin adalah segalanya. Semua keputusan diambil oleh pemimpin dan anak buah tidak mempunyai hak untuk bersuara. Anak buah hanya menjalankan instruksi yang diberikan. Pola komunikasi yang terjadi adalah satu arah dari pemimpin ke anak buah. Dengan pola kepemimpinan ini, semua tugas yang diberikan pasti akan selesai karena pemimpin akan memastikan semuanya berjalan dengan baik. Pemimpin yang menggunakan gaya ini sangat task oriented sehingga besar kemungkinan ada anak buah yang tidak cocok dengan gaya kepemimpinan ini. Beberapa menilai gaya kepemimpinan ini terlalu kejam.

2.     Demokratik

Gaya kepemimpinan ini memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada semua anggota tim. Semua terlibat aktif dalam mengambil keputusan dan boleh memberikan masukan kepada anggota maupun kepada pemimpin. Pemimpin bersikap terbuka kepada usul yang diberikan karena menganggap semua usul baik adanya untuk kemajuan perusahaan. Pemimpin merasa bahwa semua anggota pasti mempunyai kelebihan dan merupakan pribadi yang unik. Gaya kepemimpinan ini menyeimbangkan antara tugas yang diberikan harus terselesaikan dengan baik dan penting menjaga hubungan harmonis antar tim.  

3.     Laissez – Faire

Gaya kepemimpinan ini memberikan kebebasan mutlak kepada anak buah untuk berkreasi. Dalam hal ini, pemimpin bersifat pasif dan menunggu semuanya dari anak buah. Pola kepemimpinan yang terjadi adalah satu arah dari anak buah kepada pimpinan. Gaya kepemimpinan ini cocok diterapkan jika mempunyai anak buah dengan inisiatif yang baik. Pemimpin hanya memberikan arahan singkat berupa tujuan umum saja dan selebihnya diberikan kepada anak buah. Pembagian tugas dan kelompok juga diserahkan kepada anak buah.

Secara garis besar, perbandingan antara ketiga gaya kepemimpinan itu dapat dilihat pada bagan dibawah ini

 

Ketiga gaya kepemimpinan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan, seorang pemimpin yang baik harus jeli melihat karakterikstik anak buah dan situasi yang terjadi. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan kematangan dikembangkan. Salah satu cara yang bisa digunakan untuk mengembangkan anak buah dengan memberikan reinforcement berupa pujian, rekognisi dan memberikan tugas menantang. Dengan cara ini lah diharapkan mampu memberikan motivasi

Memberikan motivasi tergantung kepada kepribadian individu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah secara rutin melakukan coaching dan counseling. Hal ini sangat penting untuk dilakukan dikarenakan performance anak buah tidak selalu sesuai harapan. Seorang pemimpin harus memastikan bahwa semua anggota kelompok mengerti dan memahami visi dan misi perusahaan supaya semua anggota bergerak ke arah yang sama dan mampu mencapai tujuan organisasi.,Semua orang mempunyai potensi menjadi pemimpin yang baik dan kepemimpinan adalah kemampuan yang bisa diasah dalam tiap individu. Pengalaman, kepribadian dan role model adalah hal-hal yang mampu membentuk sense of leaderdship seseorang.  

Magna Transforma merupakan consultant management yang mampu membantu pembentukan karakter kepemimpinan di perusahaan.

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

Read More »

Dalam dunia bisnis dewasa ini, setiap perusahaan sudah lebih intensif melihat aspek sumber daya manusia sebagai kekuatan yang perlu dan harus dikembangkan. Ini terlihat dari banyak pernyataan bahwa karyawan adalah asset paling berharga dalam perusahaan, dan dalam pengembangan sumber daya manusia motivasi sangat berkaitan erat. Semakin karyawan termotivasi semakin tinggi produktivitasnya. Dalam psikologi, motivasi adalah istilah yang digunakan untuk menjelaskan mengapa orang berperilaku dengan cara tertentu. Menurut Bartol dan Martin (1998) motivasi merupakan kekuatan yang mengarahkan dan memelihara perilaku kita. Dari definisi tersebut terdapat tiga komponen penting, yang pertama adalah penggapaian.Yaitu perasaan awal yang menarik seseorang untuk menetapkan sebuah tujuan dan menggapainya. Yang kedua adalah arah, yaitu serangkaian tindakan yang diambil guna mencapai tujuan. Arah sangat dipengaruhi oleh apa yang sangat diinginkan oleh seorang individu. Dan yang ketiga adalah pemeliharaan perilaku sampai tercapainya tujuan, pemeliharaan sama dengan berapa lama seseorang bertahan dengan arahnya ketika muncul kesulitan. (Di Cesare dan Sadri, 2003).

Motivasi merupakan sebuah fenomena, ini merupakan kekuatan yang membuat seseorang bangun dari tidurnya di pagi hari. Meskipun akan ada kesamaan faktor yang membuat individu yang berbeda berperilaku dengan cara sama namun setiap individu itu unik dan berbeda dalam hal apa yang memotivasi mereka. Sebagai contoh, uang bisa jadi menjadi motivator yang dominan buat seseorang untuk pergi ke tempat kerja namun semua orang memiliki pandangan yang berbeda tentang pentingnya uang sebagai motivator. Selain itu, setelah motivator dominan (contohnya uang) menyatu dengan perilaku tertentu (contohnya bekerja) maka setiap individu akan berfokus pada motivator lain seperti aktualisasi diri, kondisi tempat kerja dll. Proses motivasi dipicu oleh persepsi orang tentang diri secara aktual dan diri ideal yang diharapkan. Setiap orang memiliki identitas diri yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, perasaan, keyakinan dan kemampuan. Setiap orang juga memiliki diri yang ideal (keinginan untuk menjadi berbeda dari diri mereka sebenarnya). Perbedaan antara diri secara aktual dan diri yang ideal  dianggap sebagai kebutuhan (Rollison, 2008). Sebagai contoh perbedaan antara kemampuan individu untuk memimpin orang-orang di tempat kerja dan tingkat keterampilan yang orang lain harapkan maka ia akan berusaha (termotivasi) untuk meningkatkan keterampilannya dalam memimpin.

Para ahli teori motivasi kerja membedakan antara motivator intrinsik, motivator ekstrinsik, dan motivator sosial, namun ada ketidaksepakatan pada perbedaan ini karena salah satu motivator dapat diklasifikasikan secara berbeda tergantung pada konteks tempat kerja. Sastra mendifinisikan motivator intrinsik merupakan segala sesuatu yang berasal dari sifat pekerjaan itu sendiri, seperti kepuasan kerja, pengembangan diri, pengakuan dari manajer atau minat dalam pekerjaan. Motivator ekstrinsik adalah segala sesuatu yang berada di luar kendali individu tersebut, seperti kenaikan gaji, bonus dll. Sedangkan motivator sosial berasal dari keadaan ketika seseorang dengan orang lain memiliki tujuan yang sama sebagai satu kelompok atau tim (Bratton,2007).

Jika kita dapat memahami proses motivasi dan apa yang memotivasi karyawan maka kita dapat mempengaruhi mereka berperilaku. Tidak ada teori yang diterima secara universal tentang motivasi di tempat kerja, namun ada sejumlah teori populer yang menjelaskan apa yang memotivasi karyawan di tempat kerja, contohnya Teori Hierarki kebutuhan Maslow, Teori dua faktor Herzberg, Teori X dan Y Douglas McGregor, dll. Teori-teori tersebut dapat digunakan sebagai referensi yang berguna untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan di tempat kerja atau lebih tepatnya memberikan cara untuk membuat lingkungan kerja yang nyaman sehingga karyawan termotivasi dan dapat memberikan yang terbaik untuk perusahaan.

Penulis : Budiman, S.E.

Read More »

Seperti yang kita ketahui dunia bisnis itu bersifat dinamis. Saat ini pasar semakin kompetitif. Perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar lebih banyak. Dalam kondisi seperti ini perusahaan harus mampu beradaptasi dan harus meningkatkan daya saing agar perusahaan tetap bisa survive. Perusahaan dipaksa untuk melakukan perubahan agar mampu bersaing dengan yang lainnya. Ada beberapa hal yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan, yaitu adanya faktor eksternal yang berupa perkembangan teknologi, faktor ekonomi, peraturan pemerintah dan faktor internal berupa  masalah-masalah sumber daya manusia.

                Perubahan merupakan hal yang tidak mudah dilakukan dan tidak semua orang mau melakukan perubahan, karena ketika kita melakukan perubahan itu artinya kita harus keluar dari zona nyaman dan mengubah rutinitas-rutinitas yang biasanya kita lakukan. Perlu adanya kesiapan untuk menghadapi perubahan, karena perubahan tidak selalu menghasilkan dampak positif atau kadangkala justru tidak sesuai dengan apa yang kita harapkan. Menurut Rhenald Kasali ada beberapa hal yang mengakibatkan perubahan tidak membawa hasil seperti yang diharapkan, yaitu:

1.  Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

Pemimpin yang kuat sangat dibutuhkan dalam melakukan perubahan, karena tanpa kehadirannya, perubahan tak cukup berenergi untuk bergulir seperti yang diharapkan. Pemimpin yang kuat bukan berarti pemimpin yang otoriter melainkan pemimpin yang memiliki wibawa, yang ahli, dapat dipercaya, dan memiliki arahan yang jelas.

2.  Salah melihat Reformasi

Para birokrat terkadang menganggap reformasi adalah reorganisasi. Padahal reorganisasi adalah mengubah bentuk organisasi, sedangkan reformasi adalah mengubah sumber daya manusianya. Apabila tidak ada upaya untuk mengubah rutinitas manusianya, reorganisasi tidak akan membawa perubahan apa-apa.

3.  Sabotase di tengah jalan

Dalam melakukan perubahan pasti akan menghadapi tantangan. Dapat dimungkinkan akan terjadi resistensi terhadap perubahan tersebut. Hal ini dapat menyebabkan adanya sabotase, seperti fitnah, membuat peraturan-peraturan yang menyulitkan, menggerakkan gejolak keresahan buruh, penggantian pimpinan, sampai pembunuhan atau penculikan tokoh-tokoh kunci perubahan.

4.  Komunikasi yang tidak begitu bagus

Saat menjalankan perubahan, seringkali kita temui orang-orang yang memberikan informasi yang menyesatkan. Padahal komunikasi sangat dibutuhkan dalam perubahan, karena komunikasi yang tidak bagus menyulitkan diri sendiri sebab pemimpin tidak akan pernah menang melawan persepsi.

5.  Masyarakat yang tidak cukup mendukung

Perubahan membutuhkan dukungan dari masyarakat. Dukungan tersebut akan lebih baik berupa tindakan riil bukan hanya ucapan saja.

6.  Proses “Buy-In”  (keterlibatan) tidak berjalan

Perubahan yang dilakukan seharusnya melibatkan seluruh masyarakat dalam Organisasi. Atasan boleh saja memberikan gagasan, namun gerakannya harus dirasa dimiliki oleh semua orang, karena proses yang hanya dimiliki para pemimpin tidak akan pernah bertenaga dalam bergerak.

  Selain itu, proses perubahan akan terhambat apabila terjadi resistensi dari masyarakat Organisasi. Seorang pemimpin harus segera bertindak apabila hal ini terjadi. Ada beberapa upaya untuk mengatasi resistensi dalam perubahan. 

                Upaya tersebut dilakukan secara bertahap untuk menyikapi anggota Organisasi yang enggan melakukan perubahan. Tahap awal seorang pemimpin harus melakukan komunikasi terkait dengan perubahan yang akan dilakukan. Komunikasi dapat dilakukan secara lisan maupun tertulis atau keduanya. Dalam komunikasi tersebut seorang pemimpin harus menjelaskan alasan-alasan dilakukannya perubahan serta tujuan dan manfaat dari perubahan. Selanjutnya, perlu adanya identifikasi kelompok yang resisten terhadap perubahan yang kemudian kelompok tersebut harus dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Dalam melakukan perubahan, agen perubahan sangat dibutuhkan untuk memfasilitasi dan membantu anggota Organisasi ketika menghadapi kesulitan. Seminar ataupun pelatihan bisa saja dilakukan untuk meningkatkan pemahaman anggota Organisasi tentang perubahan. Tahap selanjutnya adalah negosiasi. Negosiasi dilakukan apabila terjadi resistensi dari orang-orang tertentu. Kemudian tahap manipulasi, yaitu menggunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan, seperti misalnya memberikan reward bagi anggota yang mau melakukan perubahan. Tahap terakhir adalah dilakukan paksaan bagi anggota yang menentang perubahan, seperti misalnya mengancam bahwa akan mencabut imbalan dan memberi surat teguran untuk menghentikan kontrak.

                Apabila perubahan tersebut berhasil dilakukan dan memberi harapan yang baik bagi perusahaan, tidak ada salahnya melakukan terus perubahan seiring berkembangnya jaman. Jadilah perusahaan atau Organisasi yang adaptif agar tetap bisa survive.  Jadi, jangan takut berubah, untuk menjadi yang lebih baik.

Penulis : Anna Antyaning Kusmawarsari, S.E.

Read More »

Penilaian kinerja merupakan suatu sarana bagi manajemen untuk mengetahui dan mengevaluasi tingkat pencapaian hasil yang dihubungkan terhadap visi suatu organisasi atau perusahaan. Sehingga untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil tersebut, perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja di setiap divisi atau bagian bahkan sampai tingkat individu.

Dalam penilaian kinerja, diperlukan ukuran untuk mengetahui sejauh mana kemajuan dari pencapaian sasaran atau tujuan organisasi. Ukuran tersebut biasa kita sebut dengan Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicator (KPI).

Secara umum KPI dibedakan menjadi dua yaitu KPI yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil dan KPI yang bersifat proses.

Berdasarkan kedekatan KPI dengan sasaran, ada 3 (tiga) jenis KPI yang dapat kita pilih antara lain:

1.      Direct KPI

KPI ini merupakan pengukuran yang ideal, karena dapat langsung mencerminkan pencapaian sasaran.

2.      Indirect KPI

KPI ini tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran tetapi mendekati pencapaian tersebut. Indirect KPI ini digunakan ketika data sulit didapatkan secara langsung. KPI ini mungkin diperlukan sebagai indikator peringatan dini.

3.      Initiative KPI

KPI ini juga tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran, tetapi mengukur aktivitas atau kegiatan-kegiatan yang berdampak pada suatu sasaran. 

Pemilihan KPI tersebut dapat digambarkan seperti di bawah ini:

Beberapa hal yang dapat dijadikan pedoman dalam memilih KPI, antara lain:

1.      KPI harus dapat didefinisikan dengan baik dan tidak menimbulkan makna ganda.

2.      KPI sebaiknya memenuhi prinsip SMART (Specific, Measurable, Agreeable, Realistis, dan Timebound).

3.      KPI harus memiliki data yang dapat diperoleh secara rutin.

4.      KPI harus mengukur area/lingkup yang berada dalam pengaruh kita.

5.      Batasi jumlah KPI pada tingkat yang wajar.

6.      Biaya untuk mengidentifikasi atau untuk memantau KPI sebaiknya tidak melebihi nilai yang kita peroleh dari pengukuran KPI tersebut.

 

Penulis : Ernawati, ST.

Read More »