Magna Transforma Consulting Group: competition

Showing posts with label competition. Show all posts

Motivasi Karyawan

Kinerja karyawan tidak terlepas dari motivasi para pelakunya sendiri. Motivasi mendorong karyawan untuk berbuat dan bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan dengan maksud agar tujuan tercapai, baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Motivasi yang ada dalam setiap individu berbeda antara yang satu dan yang lain.

Misi yang dimiliki oleh Perusahaan tentu saja tidak dapat terwujud tanpa peran karyawan yang dimilikinya. Disini peran motivasi karyawan merupakan hal yang sangat sentral untuk dapat mewujudkan misi organisasi. Motivasi yang ada dalam setiap orang adalah tidak sama, berbeda antara yang satu dan yang lain. Untuk itu diperlukan pengetahuan mengenai pengertian, dan hakikat motivasi, serta kemampuan teknik menciptakan situasi, sehingga menimbulkan dorongan bagi mereka untuk berbuat atau berperilaku sesuai apa yang dikehendaki individu lain/organisasi.

Robbins (2002) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individual dalam usaha untuk mencapai tujuan. Ada tiga kata kunci dalam motivasi menurut Robbins, yaitu intensitas, tujuan dan ketekunan. Intensitas menyangkut seberapa besarnya seseorang berusaha. Namun intensitas yang tinggi tidak akan membawa hasil yang diinginkan jika tidak diarahkan ke suatu tujuan yang menguntungkan organisasi. Ketekunan berkaitan dengan berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya. Seseorang yang termotivasi akan bertahan cukup lama pada pekerjaannya untuk mencapai tujuan.Motivasi mendorong karyawan untuk berbuat dan bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan dengan maksud agar tujuan tercapai, baik tujuan individu maupun tujuan organisasi.

Maslow (1970) mengelompokan motivasi mengacu pada lima kebutuhan pokok yang disusun secara hirarkis. Tata lima tingkatan motivasi secara secara hierarkis ini adalah :

1. Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah). Manifestasi kebutuhan ini

terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi. Apabila kebutuhan ini belum terpenuhi maka kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia.

2. Kebutuhan keamanan dan keselamatan kerja (Safety Needs). Kebutuhan ini

mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatan-nya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.

3. Kebutuhan sosial (Social Needs). Kebutuhan akan kasih sayang dan

bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi.

4. Kebutuhan akan prestasi dan penghargaan (Esteem Needs). Kebutuhan akan

kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian. Kebutuhan akan simbul-simbul dalam statusnya seseorang serta prestise yang ditampilkannya.

5. Kebutuhan mempertinggi kapisitas kerja (Self actualization). Setiap orang

ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak, harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.

Herzberg (1990) mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu faktor higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Teori Herzberg melihat ada dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

Karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (Sondang, 2002).

Menurut hasil penelitian Herzberg ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan (Hasibuan, 1990) yaitu :
1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang dan

yang mencakup perasaan berprestasi,bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.

2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang

bersifat embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat dan lain-lain sejenisnya.

3. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan

menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.

Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :
1. Maintenance Factors. Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan

dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.

2. Motivation Factors. Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan

psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Factor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan langsung dengan pekerjaan.

Penelitian Edlund dan Nilsson (2007) yang dilakukan pada para karyawan dari 2 (dua) perusahaan swasta di Swedia, bertujuan untuk meneliti faktor-faktor yang berperan penting dalam mengelola motivasi kerja karyawan. Faktor-faktor yang diteliti adalah faktor-faktor motivasi yang bersifat intrinsik dan ekstrinsik, jenis kelamin (gender), dan umur (age) para karyawan.

Berdasarkan hasil analisis statistik, yang diperdalam dengan analisis kualitatif, penelitian ini memberikan kesimpulan bahwa:
1. Mengelola motivasi karyawan merupakan tugas yang menduduki peringkat

utama dari daftar tugas dan tanggungjawab para manajer perusahaan.

2. Dalam 5 tahun terakhir ini, terjadi pergeseran bahwa dalam bekerja karyawan

cenderung lebih kuat didorong oleh faktor-faktor motivasi intrinsik (antara lain merasa dibutuhkan dan berarti dalam bekerja, aktualisasi kompetensi yang dimiliki, memiliki kebebasan memilih alternatif, dan mengetahui kemajuan dan prestasi pekerjaannya), dimana sebelumnya peranan faktor-faktor ekstrinsik lebih dominan (gaji, insentif, dan lain-lain).

3. Tidak terdapat perbedaan yang berarti dalam mengelola motivasi karyawan

karena faktor perbedaan jenis kelamin (gender) dan faktor umur (age).

Mampu menjadi motivator yang baik merupakan sebuah hal mutlak yang harus dimiliki seorang manager atau pimpinan dalam organisasi. Motivasi akan memberikan inspirasi, dorongan, semangat kerja bagi karyawan sehingga terjalin hubungan kerja yang baik antara karyawan dan pimpinan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara maksimal. Bagitu juga motivasi berkaitan erat dengan usaha, kepuasan pekerja dan performance pekerjaan (Gomes 1995).

Agar tercapai keberhasilan seorang manager atau pimpinan dalam memotivasi bawahannya, sebaiknya ada suatu lingkungan dimana tujuan-tujuan motivasi tersedia tujuan-tujuan motivasi tersebut antara lain:
- Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
- Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
- Meningkatkan produktivitas karyawan
- Mempertahankan loyalitas dan kesetabilan karyawan perusahaan
- Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
- Mengefektifkan pengadaan karyawan
- Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
- Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan
- Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
- Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
- Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

Peran pemimpin atau manager tidak akan berjalan maksimal apabila seorang pemimpin atau manager tersebut tidak memiliki kemampuan dalam memotivasi bawahan. Dalam artibawahan dapat patuh mengikuti apa kata sang pemimpin, hanya jika sang pemimpin mampu mendorong atau memotivasi mereka sehingga mereka dapat terdorong untuk melakukan suatu tindakan yang terarah pada tujuan bersama, yaitu tujuan organisasi.

Magna Transforma sebagai sebuah lembaga konsultan manajemen tentunya sangat menyadari pentingnya hal ini. Melalui pelatihan “Leadership For Manager” diyakini efektif dalam memberi banyak pembekalan berharga kepada para manager atau pemimpin organisasi termasuk didalamnya mengenai cara mendorong, ,mengarahkan, serta memotivasi bawahan.

Perlukah Manajemen Perubahan dalam Bisnis Masa Kini?

19:25 0 comments

Dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Jim Collins pada akhir tahun sembilanpuluhan terhadap 20.400 organisasi bisnis (perusahaan) yang dibagi berdasarkan industrinya masing-masing, Collins berpendapat bahwa terdapat dua kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan yang baik (good company) dan kelompok perusahaan yang hebat (great company). Karakteristik yang membedakan kedua kelompok perusahaan itu adalah;
1. Kepemimpinan
2. Karyawan yang kompeten pada posisi yang tepat (right man on the right place)
3. Sikap fokus yang pantang menyerah
4. Menjadi yang terbaik dalam bidangnya
5. Budaya disiplin
6. Teknologi kebagai pengungkit

Gambar berikut menjelaskan konsep dari karakteristik perusahaan hebat tersebut:

Penelitian yang dilakukan diakhir tahun sembilanpuluhan ini dituangkan dalam buku berjudul Good to Great yang menjadi buku international best seller di awal tahun duaribuan. Namun dalam perkembangannya di tahun 2008, negara Amerika Serikat terkena dampak krisis ekonomi yang menyebabkan runtuhnya perusahan-perusahaan di Amerika Serikat termasuk perusahaan dengan kategori hebat menurut Jim Collins. Oleh karena itu, Jim Collins meneruskan penelitiannya untuk mencari pola penyebab runtuhnya perusahaan-perusahaan hebat tersebut. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa adanya ketidakdisiplinan organisasi dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan strategi yang ada menyebabkan adanya sikap menampik dan mengesampingkan resiko. Dalam kondisi normal perusahaan akan berjalan normal, namun di saat krisis ekonomi eksternal melanda, maka perusahaan akan kehilangan kendali yang menyebabkan perusahaan begitu rentan, tidak berdaya, dan akhirnya melakukan berbagai kegiatan yang sporadis namun tidak mendatangkan hasil yang baik. Gambar berikut menunjukkan pola jatuhnya perusahaan bahkan perusahaan dengan kategori hebat sekalipun.

Gambar 3. Pola Kebangkrutan Perusahaan
Sumber: Jim Collins, How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins: New York, 2009

Pendapat Jim Collins ini ditulis dalam bukunya yang berjudul How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Dalam buku ini terdapat ilustrasi yang menarik bahwa organisasi bisnis dianalogikan seperti tubuh manusia. Saat tubuh manusia masih bisa bangun pagi, beraktifitas normal, dan melakukan kegiatan rutin sehari-hari secara normal, manusia cenderung menyangkan kalau di dalam tubuhnya terdapat potensi penyakit. Mungkin koresterolnya sudah di atas ambang batas, mungkin tekanan darahnya tinggi, mungkin kadar gulanya sudah tinggi di atas toleransi, dst. Namun selama tubuh manusia masih bisa beraktifitas normal, maka sikap meyangkal dan tidak disiplin dalam perilaku sehari-hari nyata dilakukan seperti tidak berolahraga, tidak menjadi porsi dan menu makanan, tidak hidup seimbang menurut ukuran kesehatan. Selama keadaan eksternal normal, maka tindakan tersebut tidak banyak masalah. Terlebih bahwa data dan informasi potensi penyakit tsb tidak mudah untuk didapat kecuali melalui uji kesehatan darah di laboratorium. Kapan terjadi pengakuan bahwa tubuh manusia tadi mengandung potensi penyakit? Jawabannya adalah manusia sadar bahwa dia sedang sakit ketika dia benar-benar sakit, terkapar di tempat tidur, tidak mampu beraktifitas rutin seperti biasanya, atau bahwa harus dirawat inap di rumah sakit. Jika sudah terbaring sakit, dengan sangat mudah kita mempunyai data dan informasi bahwa tubuh manusia ini sedang sakit dan perlu pertolongan dokter dan obat-obatan.

Dari sisi biaya kita juga dapat mengatakan bahwa jauh lebih murah untuk melakukan pencegahan daripada pengobatan. Dari sisi efektifitas kesehatan kita dapat mengatakan bahwa mencegah lebih efektif daripada mengobati. Namun pencegahan menuntut manusia untuk mawas diri dan hidup disiplin, sedangkan pengobatan biasanya terjadi sudah dalam kondisi yang agak terlambat. Jika ilustrasi tubuh manusia ini kita analogikan kepada organisasi, maka saat semua berjalan normal kita dapat mengatakan semua baik-baik saja. Perlu upaya ekstra untuk mendapatkan data dan informasi tentang potensi ketidakberesan organisasi di saat semua berjalan normal, layaknya perlu uji laboratorium pada tubuh manusia. Ketidakdisipinan organisasi juga menjadi kontributor besar dalam memperparah ketidakberesan. Saat badai krisis ekternal datang, maka semua potensi ketidakberesan tadi menjadi nyata dalam organisasi, yaitu kesulitan keuangan, kualitas dan kuantitas pelanggan menurun, banyak masalah operasional, dsb. Saat inilah nyata organisasi sedang tidak beres dan seolah-olah semua menjadi agak terlambat.

Jika kita amati grafik dalam gambar 3 di atas, terlihat bahwa awal kegagalan dimulai dari kesombongan dan ketidakpedualian terhadap masalah-masalah kecil yang ada di dalam organisasi. Sering kita dengar kalimat dari pegelola organisasi yang mengatakan, “ Dengan cara ini juga sudah jalan kok, kenapa harus repot-repot untuk memperbaiki atau mengembangkannya.” Hal ini sebenarnya sama dengan pernyataan sesesorang yang tidak mau lagi melanjutkan sekolahnya dengan mengatakan,” Ngapain sekolah, hasilnya juga cuma selembar kertas ijasah, tidak bersekolah juga bisa hidup kok.” Pernyataan-pernyataan seperti itu merupakan pernyataan yang menyederhanakan persoalan, dan penyertaan yang dapat kita katakan tidak bijaksana di jaman sekarang ini. Kita tahu bahwa globalisasi dan teknologi informasi yang berkembang saat ini menjadikan ketergantungan dan integrasi antar berbagai aspek kehidupan menjadi nayata. Gaya hidup masyarakat berubah, komunikasi menyebabkan cara memesarkan produk berbeda. Kampanye politik berubah, dan sebagainya. Kesombongan menyebabkan kelengahan, tidak mempersiapakan diri, menyederhanakan persoalan, kemudian menyebabkan perilaku yang tidak disiplin, dan akhirnya menyangkal adanya resiko. Di masa-masa semua berjalan normal memang terkesan tidak ada masalah, namun ketika ada keadaan tidak normal yang disebabkan oleh krisis external, maka disitulah akan membedakan organisaasi yang siap menghadapi krisis karena mereka memepersiapkan diri sebelumnya. Organisasi yang “tidak sehat” segera akan kena serangan “penyakit” sedangkan organisasi yang selalu menjadi stamina akan lebih tegar menghadapi masa-masa sulit tersebut.

Oleh karena itu kunci disiplin begitu penting bagi organisasi dewasi ini. Jim Collins melanjutkan penelitiannya dan dituangkan dalam buku berjudul Great by Choise. Dalam buku ini Jim Collins mengatakan bahwa ada tiga hal penting yang perlu dilakukan oleh organsisasi untuk dalam stamina yang bugar (fit), waspada, dan siap menghadapi krisis eksternal yang pasti akan datang setiap saat . Gambar berikut menjelaskan tidak hal yang perlu dilakukan organisasi dewasa ini dalam situasi global yang tidak menentu.

Gambar 4. Tiga Pokok Organisasi Hebat
Sumber: Jim Collins, Great by Choise, HarperCollins: New York, 2011

Disiplin yang fanatik didefisikan sebagai aksi yang konsisten oleh seluruh anggota organsasi dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya. Kreatifikats yang empiris dijelaskan bahwa semua data dan informasi yang dibutuhkan terdapat dalam perusahaan, sehingga kreatifitas yang didasarkan pada data dan informasi internal perusahaan merupakan faktor yang utama dibanding meniru kegiatan dan program dari organsasi lain. Kembali bahwa upaya dan disiplin untuk mengukur dan menghadirkan data di dalam perusahaan menjadi penting untuk dilakukan. Saat ini kita kenal dengan adanya dasboard management yang dapat memberikan data dan informasi kepada organisasi. Konsep Balanced Scorecard akan membantu dalam hal ini dan akan kita bahas di bab-bab selanjutnya. Faktor ketiga adalahproduktifitas yang paranoid, yaitu suatu sikap anggota organisasi utk berkontribusi maksimal, lebih besar dari hanya sekedar menjalankan tugas, SOP, atau job description. Dengan andanya semangat kerja dan timyang kompak akan menjadikan kegiatan dispilin dan kreatif menjadi suatu siklus yang berulang-ulang sehingga menjadikan organisasi ini menjadi organisasi yang ambisius.

Jika kita amati dalam rentang waktu atas penelitian JimCollins terhadap 20.400 organisasi bisnis di atas, maka dalam waktu sekitar 10 tahun saja, organisasi yang tadinya dikategorikan hebat menjadi runtuh. Dalam waktu hanya 10 tahun saja perubahan global begitu nyata dan cepat merubah segala sesuatu. Oleh karena itu di tahap ini dapat kita katakan bahwa perubahan pasti akan datang dan semakin cepat. Organisasi perlu dengan tepat merespons perubahan ini dengan strategi yang tepat, manajemen yang baik, dan kepemimpinan yang solid.

Makna Konseptual dari Sasaran yang SMART

19:53 0 comments

Sering kita mendengar bahwa membuat sasaran kerja haruslah mengikuti kaidah SMART, yaitu kepanjangan dari kata Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, dan Time Bond. Artikel berikut adalah uraian secara konseptual penegrtian sasaran yang SMART dengan tambahan satu huruf C, yaitu Continuously Improve, sehingga menjadi SMART-C.
Sebuah sasaran dapat kita artikan sebagai suatu tujuan atau sesuatu yang ingin dicapai. Dalam kata yang sederhana kita bisa sebut sebagai sesuatu yang ingin kita sosor atau sosoran. Sehingga sasaran dan sosoran adalah identik. Sasaran yang baik mengandung dua kriteria , yaitu (1)jelas dan (2) tepat. Tabel berikut menjelaskan kriteria menentapkan sasaran.

Kriteria kejelasan artinya sasaran tersebut menjelaskan apa yang hendak disasar. Kriteria kejelasan menjelaskan faktor what (apa) dari suatu sasaran yang ingin dicapai. Kriteria yang pertama ini lebih berorientasi kepada hasil yang akan dicapai sehingga menjadi terang benderang bagi semua pihak yang berkepentingan dalam mencapai sasaran tersebut. Dalam keriteria jelas, suatu sasaran perlu mengandung tiga unsur, yaitu (a)Spesifik, (b)Measurable (terukur), dan (c)Time bond (batas waktu). Unsur spesifik berarti bahwa sasaran hanya boleh mengandung makna tunggal dan tidak boleh ambigu (mendua). Ruang lingkup sejauh mana suatu sasaran dikatakan cukup sfesifik atau belum adalah tergantung dari kesepakatan di dalam suatu organisasi. Jadi tingkat spesifik suatu sasaran adalah bersifat subyektif kualitatif. Oleh karena itu sasaran perlu dibicarakan dan menjadi konsensus bersama anggota kelompok dalam organisasi tersebut.

Unsur kedua dalam sasaran yang jelas adalah unsur terukur(Measureable), yaitu bahwa suatu sasaran perlu dikuantifikasikan atau harus dapat diukur dalam suatu satuan pengukuran. Satuan pengukuran ini dalam bahasa populer disebut dengan Key Performance Indicator (KPI) seperti yang dipakai dalam Balanced Scorecard. Jadi pada setiap sasaran melekat suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan untuk memantau apakah sasaran tersebut semakin didekati atau justru semakin jauh. Besar kecilnya ukuran dari suatu sasaran direpresentasikan dengan angka yang kita kenal sebagai angka target. Sebagai contoh, jika saya mempunyai sasaran ingin menurunkan berat badan, maka saya perlu menempatkan KPI sebagai acuan untuk memantau sasaran tersebut sudah tercapai atau belum. KPI yang tepat sebagai satuan pengukuran berat badan adalah kilogram (kg). Jadi kilogram adalah KPI dari sasaran menurunkan berat badan. Sebagai suatu target saya menetapkan angka 10 kg untuk berat badan saya perlu diturunkan. Maka dalam unsur ketiga adalah bahwa suatu sasaran yang jelas perlu adanya batas waktu (time bond) yang tegas. Dalam contoh 10 kg menurunkan berat badan tadi saya akan capai dalam satu tahun. Maka sararan saya yang lengkap untuk memenuhi kriteria yang jelas adalah sbb:

Sasaran : Menurunkan Berat badan

KPI : Kilogram

Target : 10

Batas waktu : 1 tahun

Kriteria kedua dari sasaran yang baik adalah memenuhi kriteria tepat, yaitu bahwa sasaran tersebut menjawab kemengapaan (why) dari sasaran tersebut. Mengapa sasarannya ini bukan itu, atau mengapa targetnya 10 tidak 5 atau tidak 20 perlu dijawab dalam kriteria kedua ini. Kriteria kedua ini lebih berorientasi pada proses menentukan sasaran tersebut. Dalam kriteria tepat ini ada tiga unsur yang perlu dipenuhi yaitu; (a)Agreeable (kesepakatan), (b)Realistic, dan (c)Continuously Improve (berkesinambungan).

Unsur pertama dari kriteria ketepatan adalah kesepakatan. Bahwa dalam proses penentuan sasaran perlu adanya kesepakatan (Agreeable) bersama bagi pihak yang akan mencapai sasaran tersebut, yaitu suatu proses penentuan sasaran yang melibatkan anggota-anggota kelompok yang akan melaksanakan sasaran tersebut. Jadi kesepakatan yang dimaksud adalah suatu proses partisipasi dalam menentukan sasaran dan bukan suatu proses transaksi yang mengedepankan tawar menawar suatu angka untuk mencapai kesepakatan. Tujuan dari proses partisipasi dalam menentukan sasaran ini adalah mendorong timbulnya suatu transformasi mental dari para anggota kelompok yang dimulai dengan tumbuhnya rasa memiliki (sense of belonging) dari setiap anggota kelompok. Dari rasa dilibatkan dalam penentuan sasaran ini akan mendorong timbulnya rasa memiliki dan akan timbul suatu komitmen, yaitu suatu sikap untuk berusaha mewujudkan apa yang sudah disepakati bersama. Dari komitmen individu kelompok inilah akan berbuah suatu tanggungjawab (accountability) dari setiap anggota kelompok dan juga secara berkelompok. Tanggungjawab inilah yang diinginkan dalam proses perencanaan sasaran kerja sehingga akan berakibat bahwa sasaran tersebut menjadi rencana yang hidup dan dijiwai oleh seluruh anggota kelompok dalam usaha untuk mencapainya.

Unsur kedua dalam kriteria ketepatan adalah Realistis, yaitu suatu sasaran haruslah realistis yang mampu dicapai oleh pihak yang akan melaksanakannya. Realistis ini sifatnya sangatlah subyektif, oleh karena itu pola piker dan persepsi sangat berperan dalam hal ini. Realistis adalah suatu kondisi yang dipersepsikan oleh anggota kelompok yang akan melaksanakannya sebagai suatu yang tidak terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah. Suatu sasaran yang terlalu tinggi akan menimbulkan suatu sikap yang acuh dan patah semangat karena dianggap suatu yang mustahil untuk dicapai. Sedangkan suatu sasaran yang terlalu rendah akan menyebabkan suatu sikap meremehkan persoalan sehingga akan berakibat ketidaksiapan dan meyederhanakan persoalan. Hal ini dikuatkan dengan teori kurva 50 persen yang dikemukakan oleh John Akitson. Dalam teori kurva 50%, dikatakan bahwa semangat kerja akan mencapai puncaknya ketika para pelaku mempersepsikan bahwa sasaran dan target yang hendak dicapai memiliki peluang untuk dapat sukses tercapai sebesar 50%. Diagram dibawah ini menunjukkan konsep dari teori ini;

Dengan demikian, menjadi penetapan sasaran merupakan suatu paradox di satu sisi perlu ada unsur bahwa target perlu tinggi namun di sisi lain perlu melihat sikap mental dan kondisi psikologis para anggota organisasi apakah mempersepsikan kemungkinan yang cukup untuk mencapai target tinggi tersebut. Jika kita telusuri lebih jauh dari konsep ini, bahwa suasana sikap mental dan kondisi psikologis yang harap-harap cemas, antara bisa mencapai target yang tinggi dan tidak bisa mencapainya akan menimbulkan sikap antisipasi sejak awal, yaitu suatu usaha maksimal yang akan ditunjukkan sejak awal periode pelaksanaan perencanaan. Sikap yang segera dan maksimal sejak awal inilah yang diinginkan dalam tim kerja untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

Hal ini perlu menjadi perhatian para manajer dalam membuat rencana kerja terutama dalam penetapan sasaran sehingga sasaran tetap perlu tinggi atau besar dan yang paling penting adalah dengan bertanya dan meilihat apakah angka target yang besar tadi masih mungkin dicapai atau tidak. Jika jawabannya masih mungkin (walaupun sulit) itulah kondisi realistis yang dimaksud dalam unsur kedua dari kriteria ketepatan dalam menetapkan sasaran.

Unsur ketiga dalam kriteria ketepatan adalah Continuously Improve (peningkatan berkesinambungan), yaitu suatu sasaran ditetapkan tidaklah berdisi secara mandiri, namun terkait dengan sasaran-saran yang lain serta tidak terlepas dari pencapaian sasaran-sasaran yang lampau maupun dalam kesinambungannya dengan sasaran-sasaran yang akan datang. Tidak ada sasaran dalam suatu organisasi di mana pun, yang angka target dari sasaran tersebut semakin gampang. Suatu kepastian dari sasaran yang akan ditetapkan oleh semua organisasi di dunia ini bahwa sasaran tersebut semakin lama semakin tinggi angka targetnya. Oleh karena itu, penetapan sasaran pada periode saat ini adalah suatu kesinambungan dari usaha organisasi atau unit kerja di dalam organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran pada periode berikutnya. Sikap mental yang perlu dibangun dalam menentukan sasaran adalah bahwa sasaran yang akan ditetapkan adalah sasaran yang memberdayakan, yaitu sasaran yang selain menjadi kesepakatan dalam kelompok, realistis, juga perlu menjadi sarana atau media memampukan tim kerja sambil berusaha mencapai sasaran tersebut sambil pula memperkuat tim kerja untuk semakin mampu, semakin cerdik, semakin efisien, semakin lincah dalam mencapai sasaran tersebut. Karena pada periode yang akan datang sudah dapat dipastikan angka target dari sasaran tersebut akan semakin tinggi dan besar. Oleh karena itu penetapan sasaran perlu dilakukan atas dasar kesepakatan, realistis, dan memiliki unsur peningkatan berkesinambungan. Dengan demikian dapat kita pahami bahwa langkah pertama dalam membuat rencana adalah penetapan sasaran. Dalam penetapan sasaran hal-hal yang perlu diperhatikan bahwa sasaran haruslah jelas dan tepat. Untuk itu sasaran yang baik harus mengandung unsur SMART-C, yaitu: Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, Time Bond, dan Continuously Improve.

Gaya Kepemimpinan Dalam Suatu Organisasi

17:59 0 comments

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” John Quincy Adams

Jika berbicara mengenai leadership, ada dua konsep penting yaitu tentang mempengaruhi dan motivasi. Salah satu tantangan dalam mengelola bisnis adalah leader yang belum mempunyai sense of leadership. Kepempimpinan terdiri dari 3 aspek yaitu aspek pemimpin, aspek bawahan dan aspek situasi. Kouzer dan Posner mengatakan bahwa karakteristik utama seorang pemimpin adalah jujur. Pemimpin yang jujur diharapkan mampu membawa anak buah dan perusahaan ke arah yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mempunyai dampak kepada orang lain dan mampu berinteraksi.

Ada banyak gaya kepemimpinan yang terjadi di perusahaan. Efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang dimilikinya. Kurt Lewin mengatakan bahwa ada 3 gaya kepemimpinan yaitu:

1. Otokratik

Gaya kepemimpinan ini semuanya ditentukan oleh pemimpin, pemimpin adalah segalanya. Semua keputusan diambil oleh pemimpin dan anak buah tidak mempunyai hak untuk bersuara. Anak buah hanya menjalankan instruksi yang diberikan. Pola komunikasi yang terjadi adalah satu arah dari pemimpin ke anak buah. Dengan pola kepemimpinan ini, semua tugas yang diberikan pasti akan selesai karena pemimpin akan memastikan semuanya berjalan dengan baik. Pemimpin yang menggunakan gaya ini sangat task oriented sehingga besar kemungkinan ada anak buah yang tidak cocok dengan gaya kepemimpinan ini. Beberapa menilai gaya kepemimpinan ini terlalu kejam.

2. Demokratik

Gaya kepemimpinan ini memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada semua anggota tim. Semua terlibat aktif dalam mengambil keputusan dan boleh memberikan masukan kepada anggota maupun kepada pemimpin. Pemimpin bersikap terbuka kepada usul yang diberikan karena menganggap semua usul baik adanya untuk kemajuan perusahaan. Pemimpin merasa bahwa semua anggota pasti mempunyai kelebihan dan merupakan pribadi yang unik. Gaya kepemimpinan ini menyeimbangkan antara tugas yang diberikan harus terselesaikan dengan baik dan penting menjaga hubungan harmonis antar tim.

3. Laissez – Faire

Gaya kepemimpinan ini memberikan kebebasan mutlak kepada anak buah untuk berkreasi. Dalam hal ini, pemimpin bersifat pasif dan menunggu semuanya dari anak buah. Pola kepemimpinan yang terjadi adalah satu arah dari anak buah kepada pimpinan. Gaya kepemimpinan ini cocok diterapkan jika mempunyai anak buah dengan inisiatif yang baik. Pemimpin hanya memberikan arahan singkat berupa tujuan umum saja dan selebihnya diberikan kepada anak buah. Pembagian tugas dan kelompok juga diserahkan kepada anak buah.

Secara garis besar, perbandingan antara ketiga gaya kepemimpinan itu dapat dilihat pada bagan dibawah ini

Ketiga gaya kepemimpinan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan, seorang pemimpin yang baik harus jeli melihat karakterikstik anak buah dan situasi yang terjadi. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan kematangan dikembangkan. Salah satu cara yang bisa digunakan untuk mengembangkan anak buah dengan memberikan reinforcement berupa pujian, rekognisi dan memberikan tugas menantang. Dengan cara ini lah diharapkan mampu memberikan motivasi

Memberikan motivasi tergantung kepada kepribadian individu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah secara rutin melakukan coaching dan counseling. Hal ini sangat penting untuk dilakukan dikarenakan performance anak buah tidak selalu sesuai harapan. Seorang pemimpin harus memastikan bahwa semua anggota kelompok mengerti dan memahami visi dan misi perusahaan supaya semua anggota bergerak ke arah yang sama dan mampu mencapai tujuan organisasi.,Semua orang mempunyai potensi menjadi pemimpin yang baik dan kepemimpinan adalah kemampuan yang bisa diasah dalam tiap individu. Pengalaman, kepribadian dan role model adalah hal-hal yang mampu membentuk sense of leaderdship seseorang.

Magna Transforma merupakan consultant management yang mampu membantu pembentukan karakter kepemimpinan di perusahaan.

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

GEN X VS GEN Y: Siapa yang Menjadi Pemenangnya?

18:46 0 comments

”Anak buah sekarang susah diatur, kurang ajar dan sibuk dengan gadget” Pendapat ini mungkin sering Anda alami dalam berinteraksi dengan anak buah. Tanpa kita sadari bahwa dalam berinteraksi dengan anak buah, memahami karakteristik menjadi hal yang penting.

Setiap zaman akan melahirkan generasi yang berbeda. Generasi akan melahirkan karakteristik yang berbeda. Generasi bisa diartikan sebagai masa dimana ada sekumpulan orang. Anda mungkin pernah mendengar mengenai Gen X dan Gen Y. Gen X adalah sekumpulan orang yang lahir pada tahun 1965-1980. Pada masa tersebut MTV dan video game menjadi suatu hal yang sangat diminati. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Jane Deverson (1964), tingkah laku negatif yang muncul pada masa tersebut adalah tidak hormat kepada orang tua, mulai mengenai music punk, mencoba untuk menggunakan ganja. Untuk di Indonesia, semua hal ini bisa dikarenakan mulai masuknya pengaruh budaya Barat dan kita menganggap budaya Barat adalah yang paling baik. Terlepas dari semua hal negatif yang telah disebutkan di atas, sisi positif dari Gen X ini adalah generasi yang mampu beradaptasi, mampu menerima perubahan dengan baik dan dikatakan generasi yang tangguh.

Setelah itu munculah Gen Y, sekumpulan orang yang lahir pada tahun 1980 – 1994. Pada tahun ini HP dan gadget lainnya sudah mulai muncul. Salah satu hal yang mencolok pada masa Gen Y adalah nilai pendidikan yang sudah mulai mahal. Dikarenakan nilai pendidikan yang sudah semakin mahal, maka mereka mempunyai kecenderungan menjadi kritis, banyak bertanya, rasa kompetisi yang tinggi. Karakteristik negatif dari Gen Y adalah mereka dianggap kurang ajar kepada yang lebih tua, dianggap pembangkang dan selalu menentang aturan yang ada.

Perbedaan karakteristik antara Gen X dan Gen Y tentu menjadi hal menarik untuk dibahas. Di beberapa perusahaan, perbedaan ini menjadi suatu masalah dimana manager berasal dari Gen X dan mempunyai anak buah yang berasal dari Gen Y. Banyak dari gen X yang merasa bahwa sangat sulit mendidik bawahannya. Anak buah juga dianggap kurang ajar, berani berterus terang serta banyak bertanya. Sebenarnya itu semua adalah hal yang sangat normal. Gen Y hidup dimasa nilai pendidikan menjadi mahal, maka dari itu mereka merasa tidak ingin menyia-nyiakan kesempatan tersebut. Mereka sangat ingin mendapatkan semua ilmu yang berkaitan dengan pekerjaan.

Apa yang bisa Anda lakukan sebagai Gen X jika mempunyai anak buah Gen Y? Dimanapun dan dengan siapa pun Anda menjalin relasi, salah satu kunci suksesnya adalah saling menghargai. Bobbi Deporter (1998) mengatakan bahwa dalam mampu menjalin relasi dengan orang lain adalah melakukan konsep BIG ME BIG YOU. Konsep ini menunjukkan bahwa atasan sejajar dengan anak buah. Prinsip komunikasi yang terjadi adalah dua arah, atasan meminta pendapat anak buah, sumber informasi bisa datang dari mana saja dan anak buah dianggap sebagai rekan kerja. Anak buah pun diperbolehkan untuk memberikan masukan kepada atasan.
Gen Y memang terkenal sebagai generasi yang kritis. Yang bisa Anda lakukan sebagai gen X adalah memberikan arahan kerja yang jelas dan detail kepada Gen Y. Berikan penjelasan mengenai sistem kerja yang berlaku di kantor Anda mulai dari sistem rekrutment, gaji, lembur, budaya kerja dll. Berikan kepercayaan kepada Gen Y untuk memegang sebuah proyek. Kepercayaan adalah hal yang penting bagi mereka. Tentunya kepercayaan yang diberikan disertai dengan tanggung jawab. Gen Y sangat menyukai pekerjaan yang dilakukan secara berkelompok, biarkanlah mereka yang melakukan pembagian tugas tetapi masih dalam supervisi Anda.

Jangan pelit memberikan pujian jika memang mereka melakukan pekerjaan dengan baik. Dengan memberikan pujian merasa merasa dihargai, diakui keberadaannya. Dikarenakan Gen Y sudah memahami teknologi maka bagi mereka untuk melakukan meeting tidak harus bertatap muka, bisa melalui conference call, skype dll. Gen X dan Gen Y hanyalah sebuah label dan tidak penting siapa yang menjadi pemenangnya. Intinya adalah perbedaan generasi tidak bisa Anda hindari, yang bisa Anda lakukan adalah menjadi individu yang fleksible dan memberikan contoh yang baik kepada anak buah.

Ciao...

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

Anda tidak usah ragu begitu saja, gunakanlah minyak bulus (supplier minyak bulus murni jogja )yang berkualitas yang hanya di produksi oleh suplierbulusjogja.com. kami menyediakan beragam olahan bulus tentunya dengan kualitas (penjual minyak bulus asli ) yang wahid, bagi anda yang ingin membeli produk olahan minyak bulus yang kami produksi anda bisa datang ke outlet kami yang berlokasi di Jl. Trimargowetan No. 221, Cokrodiningratran JT II/22A,Yogyakarta 55233. atau untuk pemesanan anda bisa menghubungi kami di 0817 9412 432 (Telp/SMS/WA) atau kirimkan email dengan “subject” PESAN MINYAK BULUS dan kirimkan ke email kami suplierbulusjogja@gmail.com.

Perubahan dalam Organisasi

19:42 0 comments

Seperti yang kita ketahui dunia bisnis itu bersifat dinamis. Saat ini pasar semakin kompetitif. Perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar lebih banyak. Dalam kondisi seperti ini perusahaan harus mampu beradaptasi dan harus meningkatkan daya saing agar perusahaan tetap bisa survive. Perusahaan dipaksa untuk melakukan perubahan agar mampu bersaing dengan yang lainnya. Ada beberapa hal yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan, yaitu adanya faktor eksternal yang berupa perkembangan teknologi, faktor ekonomi, peraturan pemerintah dan faktor internal berupa masalah-masalah sumber daya manusia.

Perubahan merupakan hal yang tidak mudah dilakukan dan tidak semua orang mau melakukan perubahan, karena ketika kita melakukan perubahan itu artinya kita harus keluar dari zona nyaman dan mengubah rutinitas-rutinitas yang biasanya kita lakukan. Perlu adanya kesiapan untuk menghadapi perubahan, karena perubahan tidak selalu menghasilkan dampak positif atau kadangkala justru tidak sesuai dengan apa yang kita harapkan. Menurut Rhenald Kasali ada beberapa hal yang mengakibatkan perubahan tidak membawa hasil seperti yang diharapkan, yaitu:

1. Kepemimpinan yang tidak cukup kuat

Pemimpin yang kuat sangat dibutuhkan dalam melakukan perubahan, karena tanpa kehadirannya, perubahan tak cukup berenergi untuk bergulir seperti yang diharapkan. Pemimpin yang kuat bukan berarti pemimpin yang otoriter melainkan pemimpin yang memiliki wibawa, yang ahli, dapat dipercaya, dan memiliki arahan yang jelas.

2. Salah melihat Reformasi

Para birokrat terkadang menganggap reformasi adalah reorganisasi. Padahal reorganisasi adalah mengubah bentuk organisasi, sedangkan reformasi adalah mengubah sumber daya manusianya. Apabila tidak ada upaya untuk mengubah rutinitas manusianya, reorganisasi tidak akan membawa perubahan apa-apa.

3. Sabotase di tengah jalan

Dalam melakukan perubahan pasti akan menghadapi tantangan. Dapat dimungkinkan akan terjadi resistensi terhadap perubahan tersebut. Hal ini dapat menyebabkan adanya sabotase, seperti fitnah, membuat peraturan-peraturan yang menyulitkan, menggerakkan gejolak keresahan buruh, penggantian pimpinan, sampai pembunuhan atau penculikan tokoh-tokoh kunci perubahan.

4. Komunikasi yang tidak begitu bagus

Saat menjalankan perubahan, seringkali kita temui orang-orang yang memberikan informasi yang menyesatkan. Padahal komunikasi sangat dibutuhkan dalam perubahan, karena komunikasi yang tidak bagus menyulitkan diri sendiri sebab pemimpin tidak akan pernah menang melawan persepsi.

5. Masyarakat yang tidak cukup mendukung

Perubahan membutuhkan dukungan dari masyarakat. Dukungan tersebut akan lebih baik berupa tindakan riil bukan hanya ucapan saja.

6. Proses “Buy-In” (keterlibatan) tidak berjalan

Perubahan yang dilakukan seharusnya melibatkan seluruh masyarakat dalam Organisasi. Atasan boleh saja memberikan gagasan, namun gerakannya harus dirasa dimiliki oleh semua orang, karena proses yang hanya dimiliki para pemimpin tidak akan pernah bertenaga dalam bergerak.

Selain itu, proses perubahan akan terhambat apabila terjadi resistensi dari masyarakat Organisasi. Seorang pemimpin harus segera bertindak apabila hal ini terjadi. Ada beberapa upaya untuk mengatasi resistensi dalam perubahan.

Upaya tersebut dilakukan secara bertahap untuk menyikapi anggota Organisasi yang enggan melakukan perubahan. Tahap awal seorang pemimpin harus melakukan komunikasi terkait dengan perubahan yang akan dilakukan. Komunikasi dapat dilakukan secara lisan maupun tertulis atau keduanya. Dalam komunikasi tersebut seorang pemimpin harus menjelaskan alasan-alasan dilakukannya perubahan serta tujuan dan manfaat dari perubahan. Selanjutnya, perlu adanya identifikasi kelompok yang resisten terhadap perubahan yang kemudian kelompok tersebut harus dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Dalam melakukan perubahan, agen perubahan sangat dibutuhkan untuk memfasilitasi dan membantu anggota Organisasi ketika menghadapi kesulitan. Seminar ataupun pelatihan bisa saja dilakukan untuk meningkatkan pemahaman anggota Organisasi tentang perubahan. Tahap selanjutnya adalah negosiasi. Negosiasi dilakukan apabila terjadi resistensi dari orang-orang tertentu. Kemudian tahap manipulasi, yaitu menggunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan, seperti misalnya memberikan reward bagi anggota yang mau melakukan perubahan. Tahap terakhir adalah dilakukan paksaan bagi anggota yang menentang perubahan, seperti misalnya mengancam bahwa akan mencabut imbalan dan memberi surat teguran untuk menghentikan kontrak.

Apabila perubahan tersebut berhasil dilakukan dan memberi harapan yang baik bagi perusahaan, tidak ada salahnya melakukan terus perubahan seiring berkembangnya jaman. Jadilah perusahaan atau Organisasi yang adaptif agar tetap bisa survive. Jadi, jangan takut berubah, untuk menjadi yang lebih baik.

Penulis : Anna Antyaning Kusmawarsari, S.E.

Motivasi Karyawan

Perlukah Manajemen Perubahan dalam Bisnis Masa Kini?

Makna Konseptual dari Sasaran yang SMART

Gaya Kepemimpinan Dalam Suatu Organisasi

GEN X VS GEN Y: Siapa yang Menjadi Pemenangnya?

Perubahan dalam Organisasi

Labels

About Us

Popular Posts

Pages