Kita pasti sering mendengar istilah Quality Control (QC) dan Quality Assurance (QA). Dalam suatu perusahaan, Quality Control dan Quality Assurance umumnya merupakan satu divisi yang sama karena kedua hal ini memang mengacu kepada mutu. Namun, walaupun QA dan QC sama-sama mengarah kepada mutu, QA dan QC merupakan dua hal yang berada pada bidang yang berbeda.

Mutu telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu. Bangsa Mesir Kuno mengukur dimensi batu-batu yang digunakan untuk membangun Piramida. Seiring dengan perkembangan industri saat ini, mutu mengalami perkembangan sebagai berikut :

Gambar 1. Tingkat Manajemen Mutu
Sumber : www.google.com

1. 1. Inspeksi (Inspection)
Pada tahun 1920-an, para inspector mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi. Namun, inspector pada zaman tersebut tidaklah independen. Hal ini menyebabkan adanya kecurangan akibat adanya beberapa kepentingan. Seandainya inspector melakukan penolakan terhadap suatu proses produksi akibat output yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi, maka bagian pabrik akan tetap meloloskannya tanpa memperhatikan mutu dari output yang dihasilkan.


2. 2. Pengendalian Mutu (Quality Control)
Adanya Perang Dunia II pada tahun 1924-an, mengharuskan dihasilkannya produk militer yang bebas cacat. Cara yang digunakan yaitu adanya pengendalian mutu selama memproduksi produk militer tersebut. Hal ini menyebabkan para inspector beralih menjadi para pengendali mutu. Untuk mendapatkan hasil penilaian mutu produk militer yang baik, maka para pengendali mutu ini merupakan pihak yang independen.


3. 3. Penjaminan Mutu (Quality Assurance)
Sehubungan dengan adanya rekomendasi yang diajukan oleh para teknik-teknik statistik terkait dengan pengendalian mutu produk, perlu adanya pihak yang melakukan pengambilan keputusan. Hal ini kemudian menyebabkan adanya perkembangan pengendalian mutu menjadi penjaminan mutu (Quality Assurance). QA bertanggung jawab memastikan proses yang berjalan dengan produk yang dihasilkan sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan melalui pelaksanaan audit, pelatihan dan analisis kinerja.


4. 4. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)
Mutu fungsi produksi bukanlah satu-satunya hal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Seiring dengan perkembangannya, manajemen mutu tidak hanya menjadi tanggung jawab bagian tertentu, tetapi menjadi tanggung jawab setiap individu dalam perusahaan. Inilah yang disebut dengan Total Quality Management.

Quality Assurance (Penjaminan Mutu) adalah rangkaian tindakan terencana, sistematis dan ditunjukan untuk meyakinkan pelanggan bahwa persyaratan yang telah ditetapkan akan dijamin tercapainya. QA lebih berperan sebagai Analyst untuk memperbaiki suatu produk/service yang datanya diperoleh dari sampling bagian QC, feedback dari internal perusahaan maupun adanya complain yang diterima dari customer. Selain itu, QA juga umumnya berperan sebagai sertifikasi atas terjaminnya mutu suatu produk/service.

Berdasarkan ISO 9000-2000 section 3.2.11 (QMS-Fundamentals and Vocabulary), Quality Assurance “Part of quality management focus on providing confidence that quality requirements will be fulfilled”. Ini berarti bahwa Quality Assurance terfokus kepada pemberian jaminan /keyakinan bahwa persyaratan mutu akan dipenuhi.

Berdasarkan ISO 9000-2000 section 3.2.11 (QMS-Fundamentals and Vocabulary), Quality Assurance “Part of quality management focus on providing confidence that quality requirements will be fulfilled”. Ini berarti bahwa Quality Assurance terfokus kepada pemberian jaminan /keyakinan bahwa persyaratan mutu akan dipenuhi.

Menurut ISO 9000-2000 section 3.2.10 (QMS-Fundamentals and Vocabulary), Quality Control “Part of quality management focused on fulfilling quality requirements”. Berdasarkan arti tersebut, QC berfokus kepada pemenuhan persyaratan mutu suatu produk atau service.

Mengacu kepada definisi di atas, kegiatan-kegiatan inspeksi dan uji termasuk kepada kategori QC dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan mutu, sertifikasi ISO, audit system manajemen dan sebagainya termasuk ke dalam kategori QA. Secara singkat, QA yang bertugas menjamin QC.

QC menjadi suatu alat yang digunakan untuk menjamin tercapainya suatu kesepakatan mutu. QA memiliki kedudukan lebih tinggi dari QC dimana QA bertugas menentukan layak tidaknya suatu produk/service. QA lebih kepada menjaga image perusahaan dengan mencegah defect kepada konsumen. Parameter yang digunakan yaitu kesesuaian produk/service yang dihasilkan dengan standar yang telah ditetapkan.

Secara fungsi, QC merupakan orang bagian operasional/ operator yang langsung melakukan aktivitas pemeriksaan/inspeksi terhadap produk/service. Untuk lini produksi, umumnya adanya seorang pengontrol mutu produk seperti sampling dan aktivitas lainnya. Sedangkan, QA bertugas melakukan analisis terhadap ketidaksesuaian mutu. Kesimpulannya, QC berperan sebagai executor/operator dan QA sebagai conceptor.

Perbedaan lain antara QA dan QC yaitu, QC merupakan kegiatan untuk memantau, mengevaluasi dan menindaklanjuti yang dibuktikan dengan adanya data-data/Record. Sedangkan QA merupakan prosedur untuk mencapai terjaminnya mutu. Ini berarti bahwa QC lebih kepada tindakan reactive dan pemecahan masalah. QA lebih kepada tindakan proactive dan pencegahan terjadinya suatu masalah.

Gambar 2. Perbedaan QA dan QC

Dalam perusahaan besar, QA dan QC umumnya dipisahkan dan memiliki pimpinan masing-masing. Namun bagi perusahaan menengah/kecil, QA dan QC umumnya digabung. QA dalam perusahaan besar yang telah memiliki sertifikasi ISO, ruang lingkup yang dimilikinya lebih besar dalam menjamin mutu produk/service serta berhak melakukan review terhadap standar/metode analisa yang berlaku saat ini demi menjamin tercapainya suatu mutu yang diharapkan.

Penulis : Juvina ST.

Read More »

Seiring dengan semakin tingginya daya saing antar perusahaan pada pasar saat ini, maka semakin meningkatnya tuntutan bagi suatu perusahaan untuk berkembang lebih mandiri menuju era perusahaan industrialisasi. Perkembangan suatu perusahaan dapat dinilai dengan semakin kecilnya tingkat masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Seperti kita ketahui, bahwa tidak ada perusahaan yang tidak mengalami adanya masalah. Namun, perusahaan yang dapat bertahan dalam pasar merupakan perusahaan yang mampu meminimalkan masalah yang dihadapinya, baik masalah internal maupun masalah eksternal.

Untuk meminimalkan dan mengurangi masalah yang dihadapi, maka perlu adanya tindak lanjut atas masalah-masalah tersebut. Tindak lanjut ini akan memberikan pengaruh kepada peningkatan kualitas dan kinerja perusahaan. Hal ini perlu terus dilakukan mengingat bahwa persaingan pasar bukan merupakan gejala yang stabil dan dapat diperkirakan dengan mudah.

Plan, Do, Check and Action atau lebih kita kenal dengan sebutan PDCA merupakan suatu proses pemecahan masalah yang menggunakan empat langkah penyelesaian untuk mengukur kualitas suatu kegiatan maupun kinerja. PDCA ini dirumuskan oleh W. E. Deming. Oleh karena itu, siklus PDCA ini juga sering disebut Siklus Deming. Variasi lain dari PDCA, yaitu PDSA (Plan, Do, Study, Action).

Gambar 1. Siklus PDCA
Sumber : Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering
www. Journalamme.org

Plan (Perencanaan)
Tahap ini dilakukan untuk mengidentifikasi gejala atau potensi masalah yang akan timbul selama melakukan proses yang sedang berjalan saat ini. Selain itu, pada tahap ini juga dilakukan pencarian solusi atau ide-ide dari pemecahan masalah yang dapat diterapkan untuk menyelesaikan masalah tersebut. Hal yang perlu diperhatikan yaitu proses dari awal hingga akhir yang akan memberikan dampak terhadap hasil/output yang diberikan. Output yang diberikan ini harus dinilai kembali apakah sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan. Untuk menghasilkan proses PDCA yang efektif dan efisien, maka sebaiknya dilakukan prioritas masalah yang akan diselesaikan lebih dahulu.

Do (Kerjakan)
Langkah ini merupakan kelanjutan atas hasil dari identifikasi masalah yang telah dilakukan sebelumnya. Pada tahap ini, dilaksanakannya rumusan langkah-langkah penyelesaian masalah yang telah disusun sebelumnya. Selain itu, pada tahap ini, pelaksanaan langkah-langkah penyelesaian masalah tersebut juga menjadi monitoring terhadap proses yang sedang berjalan.

Check (Pemeriksaan)
Pada tahap pemeriksaan, terdapat dua hal yang perlu diperhatikan yaitu memantau dan mengevaluasi. Pada tahap ini dapat dilakukan pemantauan terhadap keberhasilan penyelesaian masalah yang telah dirumuskan. Untuk kegiatan evaluasi, perlu adanya pemeriksaan antara proses yang diterapkan dengan spesifikasi hasil yang diharapkan. Metode yang digunakan dapat berupa observasi dan survey. Jika sesuai, maka proses perbaikan tersebut dapat terus dijalankan dan kemudian dijadikan rutinitas kegiatan yang diberlakukan. Jika tidak sesuai, maka perlu dilakukannya pencarian dan perumusan pemecahan masalah kembali.

Action (Tindak Lanjut)
Tindak lanjut dari hasil yang diperoleh merupakan tahap untuk melakukan perubahan standarisasi. Perubahan standarisasi ini mempertimbangkan bagian mana saja yang memungkinkan untuk dilakukannya penerapan, melakukan revisi terhadap proses yang akan diperbaiki, merevisi standar prosedur dan kebijakan yang telah ada, serta melakukan sosialisasi terhadap para pelaku yang terlibat dalam suatu kegiatan.
Aplikasi dari siklus PDCA telah ditemukan lebih efektif dibandingkan dengan metode lainnya. Penggunaan siklus PDCA berarti melakukan pencaharian metode perbaikan yang lebih baik lagi dengan terus menerus. Siklus PDCA dapat diterapkan dalam tindakan perbaikan temporer maupun permanen. Untuk tindakan perbaikan temporer, Siklus PDCA memberikan hasil praktis dalam menangani dan memperbaiki masalah. Sedangkan untuk tindakan perbaikan permanen, Siklus PDCA bertujuan untuk menyelidiki dan menghilangkan akar permasalahan sehingga meningkatkan proses dan target perusahaan yang diharapkan.

Gambar 2. Continuous Improvement Siklus PDCA
www.wikipedia.org

Siklus PDCA tidak hanya sekedar alat, ini merupakan sebuah konsep atau gambaran proses perbaikan yang berkelanjutan. Siklus PDCA ini dapat ditanamkan menjadi budaya organisasi suatu perusahaan. Hal terpenting dalam proses PDCA adalah pada langkah “act”. Hal ini dikarenakan pada tahap ini merupakan tahap terakhir penyelesaian suatu masalah serta merupakan langkah awal dalam menemukan dan menyelesaikan masalah selanjutnya. Hal inilah yang menjadikan siklus PDCA sebagai suatu tindakan perbaikan yang berkelanjutan.

Pelaksanaan implementasi PDCA menjadi wewenang dan tanggung jawab bagi pihak yang bersangkutan. Wewenang dan tanggung jawab antar bagian tentulah tidak sama. Wewenang dan tanggung jawab tersebut bukan sekedar kumpulan semua aktivitas yang harus dijalankan namun tetap perlu diharmonisasikan atau diseimbangkan. Tujuan dari Siklus PDCA ini adalah untuk melakukan perbaikan di dalam perusahann secara terus menerus. Jangan sampai wewenang dan tanggungjawab ini terlalu berat untuk dijalankan atau tidak dapat dijalankan karena tidak sesuai dengan fungsinya.

Penulis: Jufina, ST.


Read More »

Proses Bisnis merupakan kumpulan pekerjaan yang saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu yang dapat dibagi menjadi beberapa subproses yang masing-masing atribut sendiri, namun saling berhubungan antar satu subproses dengan subproses lainnya untuk saling berkontribusi dalam mencapai tujuan dari seluruh subproses tersebut (Gunasekaran dan Kobu, 2002).

Maslow (1970) mengelompokan motivasi mengacu pada lima kebutuhan pokok yang disusun secara hirarkis. Tata lima tingkatan motivasi secara secara hierarkis ini adalah :

1. Proses Utama (Primary Processes)

Proses utama merupakan proses-proses yang menghasilkan nilai bagi perusahaan, dimulai dari penerimaan material dari supplier sampai kepada aktivitas yang dilakukan oleh konsumen.

2. Proses Pendukung (Support Process)

Proses pendukung merupakan proses-proses yang secara tidak langsung memberikan nilai tambah kepada perusahaan, namun sangat diperlukan untuk mendukung keberlangsungan proses utama.

3. Proses Pengembangan (Development Processes)

Proses pengembangan yaitu proses-proses yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dari nilai perusahaan dengan mengacu kepada proses utama dan proses pendukung.

Menurut Peppard (1995), Business Process Reengineering adalah sebuah filosofi pengembangan dimana mengarah untuk mencapai langkah-langkah dalam melakukan pengembangan pada kinerja perusahaan dengan mendesain ulang proses-proses yang ada di suatu organisasi. Sedangkan Brown (1999) mengemukakan bahwa Business Process Reengineering adalah desain ulang bisnis secara radikal yang mencoba untuk mencapai peningkatan dalam proses bisnis dengan mempertanyakan aturan bisnis yang berhubungan dengan struktur dan prosedur organisasi. Secara umum, Business Process Redesign merupakan design ulang terhadap proses-proses dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerja proses dengan terlebih dahulu melakukan analisis terhadap proses yang sedang atau telah berlangsung di dalam perusahaan.

Business Process Reengineering bukanlah hal yang dapat diterapkan dengan mudah dan cepat. Untuk melakukan Business Process Reengineering terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan. Skema di bawah ini akan menggambarkan tahapan Business Process reengineering secara umum.

Gambar 1. Skema Business Process Redesign

Beberapa tahapan yang dapat dilakukan untuk melakukan Business Process Redesign/Reengineering (BPR) yaitu :

1. Identify the process to be improved

Tahap ini merupakan tahap untuk melakukan identifikasi mengenai proses-proses yang akan menjadi prioritas tertinggi untuk dilakukan pengembangan, termasuk proses yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Tahap ini juga dilakukan identifikasi kebutuhan dari setiap proses dan mengembangkan rencana terkait dengan kebutuhan tersebut.

2. Structure a process improvement project

Setelah dilakukan identifikasi terhadap proses prioritas yang akan dikembangkan, setiap proses yang memerlukan untuk dibuat, didesain ulang ataupun diperbaiki, maka dilakukan identifikasi process owner dan management oversight body (guidance team). Hal ini dimaksudkan untuk menentukan tujuan-tujuan proyek, mengidentifikasi penghalang, menentukan tim desain proyek yang akan memimpin pelaksanaan anallisis proses dan blueprint.

3. Document and analyze the current process

Tahap ini melakukan desain terhadap proses yang akan berlangsung sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dalam tahap sebelumnya. Selain itu, tahap ini juga akan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari proses tersebut sehingga dapat diketahui mengenai area yang membutuhkan perubahan selanjutnya.

4. Design the future process

Tahap ini dilakukan desain terhadap proses yang akan berlangsung berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya sesuai dengan kebutuhan konsumen, kekuatan dan kelemahan proses yang ada.

5. Develop process metrics / goals

Setelah dilakukan desain terhadap proses-proses, perlu dibangunnya indikator dari masing-maisng proses (end of process indicators dan upstream indicators). Indikator tersebut berfungsi untuk memonitoring dan melakukan perbaikan proses secara berkelanjutan.

6. Develop the implementation plan

Pada tahap ini dilakukan penyusunan suatu rencana yang komprehensif untuk mengimplementasikan proses yang baru. Rencana tersebut tidak hanya memuat perubahan pada arus proses, tetapi juga perubahan yang dibutuhkan dalam kebijakan, sumber daya, system informasi, formulir, job design, skill dan system pengupahan.

7. Implement the plan

Tahap ini merupakan tahap implementasi dari rencana proses baru.

Proses Bisnis merupakan kumpulan pekerjaan yang saling terkait untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu yang dapat dibagi menjadi beberapa subproses yang masing-masing atribut sendiri, namun saling berhubungan antar satu subproses dengan subproses lainnya untuk saling berkontribusi dalam mencapai tujuan dari seluruh subproses tersebut (Gunasekaran dan Kobu, 2002).

Selain memperhatikan tahapan-tahapan dalam melakukan business process reengineering, terdapat beberapa hal yang perlu mendapat perhatian khusus dari perusahaan yang akan menjalankan business process reengineering. Hal – hal tersebut akan mempengaruhi keberlangsungan business process reengineering yang akan dijalankan. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan Business Process Reengineering yaitu

1. Menghilangkan semua aktifitas yang tidak mempunyai nilai tambah

Dalam suatu organisasi sering ditemukan adanya aktifitas-aktifitas yang tidak berkaitan dengan inti usaha yang dijalankan. Hal-hal ini dapat dihilangkan untuk lebih mengefektifkan usaha yang dijalankan.

2. Mempermudah semua aspek kerja jika memungkinkan

Elemen kerja dalam suatu bagian usaha masih banyak terlihat berbelit-belit. Penggunaan teknologi informasi ini akan sangat membantu untuk mempermudah proses kerja sehingga lebih cepat dan praktis.

3. Mengintegrasikan semua elemen di dalam proses

Dahulu di suatu perusahaan besar, semua pekerjaan di setiap departemen dilakukan secara terpisah dan sulit memonitor semua pekerjaan dan hasilnya dalam waktu bersamaan. Saat ini dengan menggunakan aplikasi IT seperti SAP, semua departemen di dalam perusahaan berintegrasi. Integrasi ini menjadikan organisasi atau perusahaan lebih efektif dan efisien dalam kaitannya dengan proses dan waktu.

4. Mengotomatisasikan aktifitas-aktifitas jika diperlukan

Proses otomatisasi di dalam perusahaan menjadikan perusahaan lebih efisien karena aktifitas yang sebelumnya dilakukan banyak orang dengan waktu yang panjang dapat dilakukan oleh mesin atau komputer dengan waktu yang lebih pendek. Tapi tidak semua aktifitas bisa diterapkan otomatisasi ini, tergantung jenis pekerjaannya.

Prinsip Business Process Reengineering adalah bertumpu pada pemikiran adanya pengembangan terus menerus (continuous process improvement). Tujuan dari Continous Improvement ini adalah untuk meningkatkan kualitas dari produk-produk dengan meningkatkan kualitas dari proses yang menghasilkan produk tersebut. Secara ekstrim, Business Process Reengineering menganggap dan mengandaikan bahwa proses yang digunakan saat ini telah tidak relevan/ tidak layak lagi. Sikap semacam ini memungkinkan para designer proses bisnis untuk tidak terikat lagi pada proses yang lama, namun dapat fokus pada proses yang sama sekali baru. Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model pendekatan ini, yaitu : 1. Bagaimana seharusnya suatu proses dilakukan? 2. Apa yang dikehendaki para customer/ pelanggan? 3. Apa yang dikehendaki dan dirasakan para karyawan? 4. Bagaimana perusahaan yang terunggul dapat melakukannya? 5. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru?

Berdasarkan pengaruh perkembangan teknologi informasi, Business Process Reengineering bertujuan untuk menggunakan teknologi informasi untuk meningkatkan proses operasi satu dengan yang lainnya. Teknologi informasi berperan penting dalam konsep perancangan ulang. Teknologi informasi menjadi pendorong besar bagi beberapa bentuk kinerja. Beberapa peran Teknologi Informasi dalam Business Process Re-engineering yaitu :

• Basis data yang dibagi-bagikan (shared databased)
• Sistem ahli (expert system) yang memungkinkan para generalis untu melaksanakan tugas spesialis   
• Jaringan telekomunikai (telecommunication networks), memungkinkan organisasi dapat disentralisasikan dan didesentralisasikan dalam wkatu yang sama.  
• Perlengkapan pengambilan keputusan (decision support tools) yang memungkinkan personel lapangan bekerja secara independent. 
• Videodisk interaktif (Interactive videodisk) untuk mendapatkan kontak langsung dengan pembeli potensial.  
• Identifikasi dan pelacakan otomatis (automatic identification and tracking) yang memungkinkan untuk adanya pelaporan dimana keberadaan dan keadaan suatu hal.  
• Perhitungan kinerja tinggi (high performance computing) yang memungkinkan perencanaan dengan mudah dan cepat untuk diciptakan pada saat dibutuhkan.

Salah satu faktor yang membantu dan mendorong proses perkembangan Business Process Reengineering (BPR) adalah upaya standarisasi dari sebuah proses. Hal ini dapat dilihat dari berbagai standar manjemen proses yang diterapkan dalam dunia bisnis. Dengan munculnya standar manajemen proses yang secara universal diterima di berbagai bidang bisnis memungkinkan sebuah perusahaan yang berhasil menerapkan BPR secara efektif dan efisien memiliki kompetensi baru.

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi melakukan penataan bisnis proses. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan rencana bisnis proses hingga implementasi dan audit. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group.

Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group.             

       

 Penulis: Jufina, ST

Read More »