Jika dalam tempat kerja anda tidak memiliki masalah, maka diri anda sendirilah permasalahanya, karena masalah terbesar adalah masalah yang tidak nampak atau merasa masalah itu tidak ada.

Shigeo Singo Mengatakan “the greatest waste is waste we don’t see” pemborosan terbesar adalah pemborosan yang tidak kita lihat. Sering kali kita beranggapan bahwa masalah itu merupakan hal yang negative, sehingga kita berusaha untuk menjauhi masalah tersebut. Padahal di balik itu semua tanpa adanya masalah kita tidak akan bisa menemukan solusi untuk perbaikan (improve).

Shigeo Singo dalam bukunya berjudul Single Minute Exchange Die mengatakan “Problem is mother of improvement” masalah adalah sumber perbaikan, sumber penemuan, bahkan sumber ide. Dengan adanya masalah otak kita akan terstimulasi dan mulai untuk berfikir.  Maka motivasilah diri sendiri agar dapat menemukan suatu masalah. 
 

Meminjam istilah dari Renald Khasali, gunakan “management by walking around” terjunlah langsung ke lapangan, Lihat dan amati dan bila memungkinkan cobalah kerjakan apa yang karyawan paling bawah kerjakan. Dari situlah akan terlihat apa yang akan menjadi masalah.

Dengan memperhatikan ketiga aspek diatas dan memperhatikan kegiatan yang dilakukan maka masalah tersebut akan lebih mudah untuk ditemukan. Setelah menemukan suatu masalah, hal yang paling penting adalah mencatat semua permasalahan yang ada agar tidak lupa. Hal ini merupakan hal penting yang sering dianggap remeh.

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group.

Penulis: Matiinu Yusa Putra, ST
Read More »

Pertumbuhan dunia industri dan bisnis dewasa ini memerlukan perhitungan serta pertimbangan yang cukup matang dalam setiap pengambilan keputusan yang akan dijalankan; baik dari segi perencanaan untuk mencapai tujuannya maupun dalam minimalisasi risiko buruk yang dapat terjadi. Untuk mencapai tujuan salah satunya dapat menggunakan tools manajemen yang dinamakan Balanced Scorecard (BSC). Sedangkan untuk mengelola risiko yang ada kita dapat menggunakan metodologi manajemen risiko. Manajemen risiko inilah yang akan kita bahas dalam artikel kali ini.
Manajemen risiko adalah suatu metodologi untuk mengenali risiko-risiko apa saja yang bisa dihadapi oleh suatu organisasi dalam mencapai tujuannya, termasuk juga di dalamnya bagaimana menghadapi risiko-risiko tersebut.
Risiko sendiri adalah suatu potensial kejadian, baik yang dapat diperkirakan maupun tidak di masa yang akan datang yang akan dapat mempengaruhi tercapainya strategy objective perusahaan. Risiko dapat dinilai dari dua aspek yaitu probability dan severity.
Secara probability, kita memandang risiko tersebut dari faktor peluang, seberapa besar kemungkinan risiko tersebut dapat terjadi, hal ini dapat juga dilihat dari seberapa sering facktor-faktor yang dapat menyebabkan risiko itu terjadi. Secara severity, kita memandang risiko tersebut dari dampaknya, menganalisa seberapa besarkan dampak yang harus ditanggung oleh perusahaan jika risiko yang dikhawatirkan tersebut terjadi atau menimpa organisasi yang harus kita kelola.

Dengan demikian jika diterapkan secara tepat dan berkesinambungan maka manajemen risiko dapat memberikan manfaat berikut kepada perusahaan, yaitu :

1. Membantu pengelolaan risiko secara lebih baik karena pengelola perusahaan

memahami dengan baik risiko yang ada.

2. Membantu pengambilan keputusan yang lebih baik
3. Mempermudah peningkatan laba perusahaan
4. Mencapai hasil yang lebih baik berupa efisiensi dan efektivitas dalam proses

bisnis.

5. Memberikan dasar penyusunan rencana strategi sebagai hasil dari

pertimbangan yang terstruktur terhadap elemen risiko.

Tools yang sering digunakan pada proses manajemen risiko adalah Risk Map. Risk Map adalah suatu peta yang berisi informasi tentang posisi risiko yang akan dialami oleh perusahaan, dengan menetapkan dimensi risiko ke dalam pengukuran probability dan perkiraan severity risiko.

Pada risk map inilah posisi risiko-risiko yang ada digambarkan pada risk map diatas.
Sumbu y melambangkan probability dari suatu risiko, yaitu peluang terjadinya suatu risiko, makin keatas berarti makin besar peluang suatu risiko dapat terjadi; semakin rendah posisi suatu risiko pada risk map berarti semakin kecil peluang risiko itu terjadi.
Sumbu x melambangkan dampak risiko, yaitu efek yang dialami perusahaan jika risiko tersebut sampai terjadi, makin ke sisi kanan berarti makin besar efek yang ditanggung jika suatu risiko terjadi; semakin ke kiri posisi suatu risiko pada risk map berarti semakin kecil dampak yang harus ditanggung jika risiko itu terjadi.
Perpaduan antara sumbu x dan y inilah yang menentukan posisi suatu risiko.

Risk Map ini dapat digunakan oleh perusahaan pada tahap awal pengidentifikasian risiko yang ada pada perusahaan. Kemudian pada proses pengelolaan risiko, risk map ini dapat digunakan oleh perusahaan untuk memonitor pergerakan risiko-risiko yang ada dari inherent menuju residual. Inherent adalah posisi pada saat awal risiko tersebut “ditemukan” oleh perusahaan. Residual adalah posisi risiko setelah dilakukan risk treatment yang sesuai terhadapnya.

Risk treatment adalah langkah yang dihadapi untuk mengatasi risiko yang ada, semisal mitigasi. Mitigasi bertujuan untuk mengurangi peluang terjadinya risiko dan/atau mengurangi dampak dari suatu risiko. Penentuan mitigasi yang akan dipilih dengan mempertimbangkan faktor-faktor penyebab risiko, kondisi perusahaan termasuk kondisi sumber daya perusahaan apakah sudah ada sisi positif yang mencegah terjadinya risiko, juga tingkat kegentingan risiko pada perusahaan.

Secara garis besar berikut adalah tahapan dalam penerapan Risk Management di suatu perusahaan :

1. Sosialisasi Awal

Hal ini dapat berupa sosialisasi kepada penanggung jawab unit kerja yang nantinya diharapkan dapat diteruskan ke seluruh karyawan. Tujuannya adalah agar tumbuh kesadaran akan pentingnya manajemen risiko bagi perusahaan.

2. Identifikasi Risiko & analisa

Proses ini dapat dilakukan dengan wawancara maupun investigasi di lapangan. Tujuannya untuk mengumpulkan data yang valid perihal risiko yang ada di perusahaan. Termasuk di dalam proses ini adalah penempatan risiko-risiko sesuai probability dan severity pada risk map.

3. Penentuan Risk Priority

Memilih risiko-risiko yang paling tepat untuk menjadi prioritas perhatian bagi perusahaan, dengan pertimbangan detail risiko tersebut dan gambaran serta kondisi perusahaan, baik secara internal maupun eksternal.

4. Menyusun Risk Treatment Plan

Menentukan langkah-langkah apa saja yang akan ditempuh untuk menanggulangi risiko, serta menganalisa sejauh mana hasil yang bisa dicapai atau residual yang bisa diperoleh.

5. Implementasi secara keseluruhan pada setiap level di perusahaan, disertai

dengan monitoring secara berkala. Monitoring disini dapat menggunakan bantuan Risk Map.

6. Evaluasi ulang keseluruhan strategi yang diterapkan pada manajemen resiko

apakah masih sesuai. Jika sudah tidak sesuai, dapat dilakukan penyusunan ulang dimulai dari langkah 1-4.

Read More »

Standard Operating Procedure (SOP) atau sering disebut Prosedur merupakan suatu konsep yang mengatur aktivitas kerja dalam suatu organisasi yang umumnya dalam bentuk dokumen kerja. Sehingga SOP identik dengan setumpuk dokumen yang mengatur hubungan tata kerja antar unit-unit yang terkait dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai suatu hasil kerja tertentu dalam suatu proses. SOP secara praktis merupakan dokumen acuan kerja yang dipakai oleh level pelaksana dalam menjalankan kegiatan rutin sehari-hari dalam suatu organisasi. Oleh karena itu pandangan umum mengenai SOP adalah sesuatu yang kurang strategis, ruang lingkupnya mengatur level pelaksana dalam organisasi dan bukan level manajemen. Sehingga keberadaan SOP sering dianggap remeh. Namun apakah pandangan ini tepat? Apakah peran SOP sedemikian kecilnya bagi sukses perusahaan sehingga level manajemen tidak perlu memikirkannya? Artikel ini mencoba menjelaskan pengaruh SOP dalam sudut pandang manajemen yang lebih strategis.

Untuk memahami pengaruh SOP secara strategis, ada baiknya kita pahami dulu suatu kontinum (rentang nilai yang bersambung) dari suatu konsep cara untuk melakukan sesuatu. Sebagai ilustrasi, jika kita menempatkan air dalam satu baskom, maka air tadi dalam sisi ekstrim yang satu akan membeku dan dingin jika berada dalam lemari es, selanjutnya jika kita tempatkan dalam ruangan terbuka, maka air tadi akan mencair dan menjadi bersuhu ruangan, dan jika kita tempatkan di atas kompur yang menyala, maka air akan berada dalam sisi ekstrim lain yaitu dalam keadaan mendidih yang panas. Identik dengan analogi air dalam kondisi dingin, sedang, dan panas, maka cara melaksanakan suatu kegiatan dalam organisasi juga berada dalam suatu rentang nilai kontinum. Sisi ekstrim yang pertama kita sebut dengan strategis dan sisi ekstrim yang lainnya kita sebut teknis operasional, maka di antara itu ada yang disebut taktis. Ketiga karakteristik ini, baik strategis, teknis operasional, maupun taktis, pada hakekatnya adalah suatu cara dalam melaksanakan kegiatan. Namun yang membedakan tiga karakteristik cara ini adalah pada ruang lingkupnya.

Hal-hal yang dikategorikan strategis (strategic) adalah hal-hal yang yang mempunyai sifat; 1) jangka panjang, 2)menyeluruh, 3)prioritas. Strategis adalah karakteristik dari suatu strategi. Jadi, strategi mempunyai sifat yang jangka panjang, menyeluruh, dan prioritas bagi suatu organisasi. Penanggung jawab pada hal-hal strategis ini adalah manajemen puncak (top management). Dokumen yang menjelaskan hal-hal strategis ini biasanya disebut dengan dokumen perencanaan strategis (renstra).

Sedangkan hal-hal yang bersifat operasional mempunyai ciri kebalikan dari hal strategis, yaitu 1)jangka pendek/rutin, 2)sektoral, 3)detail. Pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan hal-hal teknis operasional adalah level staff pelaksana dalam organisasi. Dokumen yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan teknis operasional ini sering dikenal dengan SOP atau prosedur. Diantara strategis dan teknis operasional inilah kita kenal dengan istilah taktis, yang memiliki ciri di antara strategis dan teknis operasional. Gambar dibawah ini menggambarkan kontinum tersebut.

Gambar Karakteristik dari Kontinum Strategis-Teknis Operasional

Di katakana oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya The Execution Premium (2008), bahwa kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan yang berdasarkan design (sesuai dengan rencana) dan bukan berdasarkan accident (kebetulan semata) adalah ketika hal-hal yang bersifat strategis menjadi tersambung (connected) dengan hal-hal yang bersifat teknis operasional di dalam perusahaan. Dengan kata lain jika rencana strategis perusahaan terwujud dengan baik dalam dokumen SOP perusahaan maka di sana lah letak kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan.

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana menterjemahkan strategi perusahaan ke dalam rencana operasional perusahaan, Kaplan dan Norton menjelaskannya dengan memeperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Dalam artikel ini saya tidak membahas Balanced Scorecard , karena akan saya jelaskan dalam artikel yang berbeda. Dalam artikel ini saya ingin menjelaskan bagaimana membuat SOP yang mendukung hal-hal startegis perusahaan yang telah diformulasikan dalam rencana strategis perusahaan. Langkah yang pertama jika kita ingin membangun SOP yang mendukung aspek strategis perusahaan adalah dengan memahami strategi yang telah dipilih oleh perusahaan. Strategi yang baik pada dasarnya adalah strategi yang tepat, yaitu strategi yang sesuai (fit) antara kesempatan yang ada di luar organisasi (market opportunity) dengan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi (internal resources). Strategi sesuai definisi yang disampaikan oleh Michael Porter adalah sekumpulan aktivitas yang dipilih oleh suatu perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggan yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Sejalan dengan itu Robert Davis mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan aktivitas untuk menciptakan (creating), mendapatkan (capturing), dan mempertahankan (sustaining) nilai tambah kepada pelanggan. Jadi baik Porter maupun Davis menekankan kepada menghasilkan nilai tambah kepada pelanggan. Kita dapat melihat di sekeliling kita saat ini, bahwa bisnis dewasa ini pada dasarnya bersaing untuk menghasilkan nilai tambah (added value). Konsumen berlomba untuk mendapatkan nilai tambah atas produk dan pelayanan yang akan dibelinya. Maka strategi dimulai dengan mengkonsepkan nilai tambah apa yang ingin diciptakan dan diberikan kepada konsumen. Sehingga berawal dari nilai tambah inilah divisi markering melaukan tugasnya untuk menjual ide dan persepsi kepada konsumen lewat konsep marketing. Sedangkan divisi lainnya perlu melakukan pemetaan proses kerja agar nilai tambah tadi sungguh terwujud kepada konsumen pada akhirnya. Konsep ini dapat dijelaskan oleh gambar bisnis model berikut ini;

Gambar Model Bisnis
Sumber: Business Model, Robert Davis

Pengelolaan sumberdaya dalam perusahaan dan penetapan langkah-langkah kerja yang efektif dan efisien inilah yang menjadi dasar untuk membuat SOP yang dipakai di level operasional, namun merupakan integrasi yang tidak terpisahkan dari eksekusi strategi di dalam perusahaan. Jika kita membangun SOP dengan berprinsip pada konsep ini, maka SOP yang kita miliki buka sekedar SOP yang ada di level staff pelaksana saja, namun merupakan SOP yang menjadi penting dan startegis, karena merupakan wujud eksekusi strategi di lapangan. Seperti yang di jelaskan oleh James L. Heskett dan kawan-kawan dalam teori Profit Chain Service, bahwa keuntungan perusahaan adalah akibat dari pelanggan yang puas dan loyal yang disebabkan oleh rangkaian kerja internal perusahaan yang efektif dan efisien yang terlebih dahulu memuaskan pelanggan internal perusahaan (para karyawan). Menurut saya, teori ini hanya dapat terlaksana jika SOP yang merupakan dokumen teknis operasional perusahaan dirancang, dibangun, dan diimplementasikan secara harmonis dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Gambar berikut menjelaskan rangkaian internal perusahaan yang baik akan berdampak kepada pelanggan yang berada di luar perusahaan dan akhitnya membawa kepada hasil bisnis yang diinginkan;

Gambar Hubungan Internal Proses dalam Perusahaan dan Dampaknya kepada Pelanggan dan Keuntungan Perusahaan
Sumber: The Service-Profit Chain, James L. Heskett, et al

Oleh karena itu, dalam membangun SOP, kata kuncinya adalah bukan dengan membangun SOP secara parsial dan stand alone, tapi bangunlah SOP secara terintegrasi dan harmonis dengan startegi bisnis perusahaan. Dengan demikian maka peran SOP adalah merupakan dokumen strategis perusahaan yang merupakan wujud eksekusi strategi di level pelaksanaan yaitu operasional perusahaan yang akan dirasakan oleh pelanggan secara nyata. Bagaimana membangun SOP yang selaras, terintegrasi dan harmonis dengan strategi bisnis perusahaan, maka dalam hal ini pemetaan bisnis proses mutlak dilakukan, yang diikuti dengan pemetaan semua aktivitas dan proses kerja dalam peta bisnis proses tersebut. Dalam hal ini konsultan akan banyak berperan dalam membantu memetakan bisnis proses dalam perusahaan anda sekaligus dengan pengalamannya untuk membangun SOP yang terintegrasi dengan strategi perusahaan. Jika anda membutuhkan informasi dan berkeinginan untuk berdiskusi lebih lanjut, kami akan dengan sangat senang membantu anda dan perusahaan anda dalam mewujudkan SOP yang terintegrasi.

Read More »

Dalam suatu penelitian yang dilakukan oleh Jim Collins pada akhir tahun sembilanpuluhan terhadap 20.400 organisasi bisnis (perusahaan) yang dibagi berdasarkan industrinya masing-masing, Collins berpendapat bahwa terdapat dua kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan yang baik (good company) dan kelompok perusahaan yang hebat (great company). Karakteristik yang membedakan kedua kelompok perusahaan itu adalah;
1. Kepemimpinan
2. Karyawan yang kompeten pada posisi yang tepat (right man on the right place)
3. Sikap fokus yang pantang menyerah
4. Menjadi yang terbaik dalam bidangnya
5. Budaya disiplin
6. Teknologi kebagai pengungkit

Gambar berikut menjelaskan konsep dari karakteristik perusahaan hebat tersebut:

Penelitian yang dilakukan diakhir tahun sembilanpuluhan ini dituangkan dalam buku berjudul Good to Great yang menjadi buku international best seller di awal tahun duaribuan. Namun dalam perkembangannya di tahun 2008, negara Amerika Serikat terkena dampak krisis ekonomi yang menyebabkan runtuhnya perusahan-perusahaan di Amerika Serikat termasuk perusahaan dengan kategori hebat menurut Jim Collins. Oleh karena itu, Jim Collins meneruskan penelitiannya untuk mencari pola penyebab runtuhnya perusahaan-perusahaan hebat tersebut. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa adanya ketidakdisiplinan organisasi dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan strategi yang ada menyebabkan adanya sikap menampik dan mengesampingkan resiko. Dalam kondisi normal perusahaan akan berjalan normal, namun di saat krisis ekonomi eksternal melanda, maka perusahaan akan kehilangan kendali yang menyebabkan perusahaan begitu rentan, tidak berdaya, dan akhirnya melakukan berbagai kegiatan yang sporadis namun tidak mendatangkan hasil yang baik. Gambar berikut menunjukkan pola jatuhnya perusahaan bahkan perusahaan dengan kategori hebat sekalipun.

Gambar 3. Pola Kebangkrutan Perusahaan
Sumber: Jim Collins, How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins: New York, 2009

Pendapat Jim Collins ini ditulis dalam bukunya yang berjudul How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Dalam buku ini terdapat ilustrasi yang menarik bahwa organisasi bisnis dianalogikan seperti tubuh manusia. Saat tubuh manusia masih bisa bangun pagi, beraktifitas normal, dan melakukan kegiatan rutin sehari-hari secara normal, manusia cenderung menyangkan kalau di dalam tubuhnya terdapat potensi penyakit. Mungkin koresterolnya sudah di atas ambang batas, mungkin tekanan darahnya tinggi, mungkin kadar gulanya sudah tinggi di atas toleransi, dst. Namun selama tubuh manusia masih bisa beraktifitas normal, maka sikap meyangkal dan tidak disiplin dalam perilaku sehari-hari nyata dilakukan seperti tidak berolahraga, tidak menjadi porsi dan menu makanan, tidak hidup seimbang menurut ukuran kesehatan. Selama keadaan eksternal normal, maka tindakan tersebut tidak banyak masalah. Terlebih bahwa data dan informasi potensi penyakit tsb tidak mudah untuk didapat kecuali melalui uji kesehatan darah di laboratorium. Kapan terjadi pengakuan bahwa tubuh manusia tadi mengandung potensi penyakit? Jawabannya adalah manusia sadar bahwa dia sedang sakit ketika dia benar-benar sakit, terkapar di tempat tidur, tidak mampu beraktifitas rutin seperti biasanya, atau bahwa harus dirawat inap di rumah sakit. Jika sudah terbaring sakit, dengan sangat mudah kita mempunyai data dan informasi bahwa tubuh manusia ini sedang sakit dan perlu pertolongan dokter dan obat-obatan.

Dari sisi biaya kita juga dapat mengatakan bahwa jauh lebih murah untuk melakukan pencegahan daripada pengobatan. Dari sisi efektifitas kesehatan kita dapat mengatakan bahwa mencegah lebih efektif daripada mengobati. Namun pencegahan menuntut manusia untuk mawas diri dan hidup disiplin, sedangkan pengobatan biasanya terjadi sudah dalam kondisi yang agak terlambat. Jika ilustrasi tubuh manusia ini kita analogikan kepada organisasi, maka saat semua berjalan normal kita dapat mengatakan semua baik-baik saja. Perlu upaya ekstra untuk mendapatkan data dan informasi tentang potensi ketidakberesan organisasi di saat semua berjalan normal, layaknya perlu uji laboratorium pada tubuh manusia. Ketidakdisipinan organisasi juga menjadi kontributor besar dalam memperparah ketidakberesan. Saat badai krisis ekternal datang, maka semua potensi ketidakberesan tadi menjadi nyata dalam organisasi, yaitu kesulitan keuangan, kualitas dan kuantitas pelanggan menurun, banyak masalah operasional, dsb. Saat inilah nyata organisasi sedang tidak beres dan seolah-olah semua menjadi agak terlambat.

Jika kita amati grafik dalam gambar 3 di atas, terlihat bahwa awal kegagalan dimulai dari kesombongan dan ketidakpedualian terhadap masalah-masalah kecil yang ada di dalam organisasi. Sering kita dengar kalimat dari pegelola organisasi yang mengatakan, “ Dengan cara ini juga sudah jalan kok, kenapa harus repot-repot untuk memperbaiki atau mengembangkannya.” Hal ini sebenarnya sama dengan pernyataan sesesorang yang tidak mau lagi melanjutkan sekolahnya dengan mengatakan,” Ngapain sekolah, hasilnya juga cuma selembar kertas ijasah, tidak bersekolah juga bisa hidup kok.” Pernyataan-pernyataan seperti itu merupakan pernyataan yang menyederhanakan persoalan, dan penyertaan yang dapat kita katakan tidak bijaksana di jaman sekarang ini. Kita tahu bahwa globalisasi dan teknologi informasi yang berkembang saat ini menjadikan ketergantungan dan integrasi antar berbagai aspek kehidupan menjadi nayata. Gaya hidup masyarakat berubah, komunikasi menyebabkan cara memesarkan produk berbeda. Kampanye politik berubah, dan sebagainya. Kesombongan menyebabkan kelengahan, tidak mempersiapakan diri, menyederhanakan persoalan, kemudian menyebabkan perilaku yang tidak disiplin, dan akhirnya menyangkal adanya resiko. Di masa-masa semua berjalan normal memang terkesan tidak ada masalah, namun ketika ada keadaan tidak normal yang disebabkan oleh krisis external, maka disitulah akan membedakan organisaasi yang siap menghadapi krisis karena mereka memepersiapkan diri sebelumnya. Organisasi yang “tidak sehat” segera akan kena serangan “penyakit” sedangkan organisasi yang selalu menjadi stamina akan lebih tegar menghadapi masa-masa sulit tersebut.

Oleh karena itu kunci disiplin begitu penting bagi organisasi dewasi ini. Jim Collins melanjutkan penelitiannya dan dituangkan dalam buku berjudul Great by Choise. Dalam buku ini Jim Collins mengatakan bahwa ada tiga hal penting yang perlu dilakukan oleh organsisasi untuk dalam stamina yang bugar (fit), waspada, dan siap menghadapi krisis eksternal yang pasti akan datang setiap saat . Gambar berikut menjelaskan tidak hal yang perlu dilakukan organisasi dewasa ini dalam situasi global yang tidak menentu.

Gambar 4. Tiga Pokok Organisasi Hebat
Sumber: Jim Collins, Great by Choise, HarperCollins: New York, 2011

Disiplin yang fanatik didefisikan sebagai aksi yang konsisten oleh seluruh anggota organsasi dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya. Kreatifikats yang empiris dijelaskan bahwa semua data dan informasi yang dibutuhkan terdapat dalam perusahaan, sehingga kreatifitas yang didasarkan pada data dan informasi internal perusahaan merupakan faktor yang utama dibanding meniru kegiatan dan program dari organsasi lain. Kembali bahwa upaya dan disiplin untuk mengukur dan menghadirkan data di dalam perusahaan menjadi penting untuk dilakukan. Saat ini kita kenal dengan adanya dasboard management yang dapat memberikan data dan informasi kepada organisasi. Konsep Balanced Scorecard akan membantu dalam hal ini dan akan kita bahas di bab-bab selanjutnya. Faktor ketiga adalahproduktifitas yang paranoid, yaitu suatu sikap anggota organisasi utk berkontribusi maksimal, lebih besar dari hanya sekedar menjalankan tugas, SOP, atau job description. Dengan andanya semangat kerja dan timyang kompak akan menjadikan kegiatan dispilin dan kreatif menjadi suatu siklus yang berulang-ulang sehingga menjadikan organisasi ini menjadi organisasi yang ambisius.

Jika kita amati dalam rentang waktu atas penelitian JimCollins terhadap 20.400 organisasi bisnis di atas, maka dalam waktu sekitar 10 tahun saja, organisasi yang tadinya dikategorikan hebat menjadi runtuh. Dalam waktu hanya 10 tahun saja perubahan global begitu nyata dan cepat merubah segala sesuatu. Oleh karena itu di tahap ini dapat kita katakan bahwa perubahan pasti akan datang dan semakin cepat. Organisasi perlu dengan tepat merespons perubahan ini dengan strategi yang tepat, manajemen yang baik, dan kepemimpinan yang solid.

Read More »

Ada kalanya karyawan tidak bekerja tidak sesuai yang kita harapkan tetapi ada juga yang sebaliknya, karyawan bekerja dengan luar biasa baik. Atasan yang baik adalah atasan yang bisa mengatasi kedua hal tersebut. Salah satu cara mengatasinya adalah dengan melakukan coaching dan counseling. Kita akan membahas secara terpisah mengenai coaching dan counseling.

Coaching pada prinsipnya merupakan proses yang sistematis dengan tujuan untuk merubah perilaku lama (perilaku negative, tidak baik) menjadi perilaku yang lebih baik untuk mencapai sebuah tujuan. Ada 3 komponen dalam melakukan coaching yaitu ada coach (orang yang akan melakukan coaching), coachee (orang yang akan diberikan coaching) dan context (situasi tertentu). Kenapa atasan perlu melakukan coaching? Secara garis besar bisa dibagi menjadi 4 alasan. Pertama, ada perilaku-perilaku lama yang tidak diharapkan muncul dalam diri seseorang. Kedua, perkembangan bisnis yang luar biasa cepat, jadi kalau tidak melakukan coaching kepada anak buah maka perusahaan akan ketinggalan. Ketiga, diperlukan perilaku-perilaku baru untuk menghadapi tantangan masa sekarang. Keempat, perilaku baru tersebut perlu disejajarkan (aligned) untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Sekarang ini sangat banyak sekali teori atau pendekatan tentang bagaimana melakukan coaching yang baik. Banyak juga atasan yang mengakui kalau coaching memang penting untuk dilakukan. Kalau begitu kenapa masih belum berhasil dalam melakukan coaching? Kenapa perilaku negative masih terjadi di team kerja? Fakta yang terjadi di lapangan adalah banyak coach yang merasa sudah hebat dan dalam melakukan coaching berada dalam suasana yang mengintimidasi. Atasan juga sangat sering melakukan coaching tidak berdasarkan data, tetapi berdasarkan insting saja. Fakta lain yang tejadi adalah tidak melakukan follow up setelah dilakukan coaching sehingga kesepakatan yang telah dibuat dilupakan begitu saja. Itu adalah beberapa fakta kenapa meskipun sudah dilakukan coaching tetapi belum terjadi perubahan terhadap anak buah.

Perbedaan mendasar antara coaching dengan counseling adalah coaching biasanya membahas masalah yang berkaitan langsung dengan prestasi atau hasil kerja. Sementara counseling biasanya membahas masalah yang berkaitan dengan masalah pribadi, motivasi kerja.

Salah satu metode counseling yang terkenal adalah metode counseling Satir. Satir sendiri sebenarnya adalah nama orang yaitu Virginia Satir. Beliau merupakan family therapist yang salah satu pendekatannya adalah memberdayakan diri sendiri atau orang lain untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Keyakinan kesembuhan menurut Satir adalah yang menjadi masalah adalah bukan masalah itu sendiri, yang menjadi masalah adalah cara mengatasi masalah tersebut. Setiap orang memiliki sumber kekuatan dari dalam dirinya sendiri untuk mengatasi masalah jadi focus dari terapi itu adalah orang tersebut.

Tujuan dari counseling Satir adalah membantu seseorang lebih bertanggung jawab dalam mengambil pilihan-pilihan. Ada 12 prinsip dasar dalam melakukan counseling Satir, yaitu (John Banmen, 1999):
1. Perubahan adalah hal yang mungkin.
2. Kita semua memiliki sumber internal yang kita perlukan untuk mengatasi

masalah dengan baik.

3. Kita memiliki pilihan-pilihan, terutama bahwa kita dapat merespons stress,

bukannya bereaksi terhadap situasi.

4. Pengharapan adalah komponen atau unsur penting bagi adanya suatu

perubahan.

5. Suatu tujuan utama konseling adalah untuk menjadi seseorang yang mampu

membuat pilihan.

6. Yang menjadi masalah bukan masalahnya, yang menjadi masalah yang

sebenarnya adalah cara mengatasi masalah.

7. Kebanyakan orang memilih keadaan yang sudah dikenal daripada ketidak-

nyamanan yang diakibatkan perubahan, terutama selama masa stres terjadi.

8. Perasaan adalah milik kita; kita bertanggung jawab atasnya.
9. Kita tidak dapat mengubah masa lalu, tapi pengaruhnya pada kita bisa kita

ubah.

10. Menghargai dan menerima masa lalu meningkatkan kemampuan kita untuk

menghadapi masa depan.

11. Proses adalah jalan menuju perubahan. Isi/cerita (content) membentuk

konteks di mana perubahan bisa terjadi.

12. Cara menangani masalah adalah manifestasi dari tingkat gambar diri.

Semakin tinggi gambar diri seseorang, semakin baik cara menangani masalahnya.

Jika Anda ingin melakukan coaching dan counseling kepada anak buah dengan pendekatan apa pun, langkah-langkah yang baik adalah dengan melakukan IDEAL, yang merupakan singkatan dari:
•    Introduksi dan identifikasi

Berikanlah sambutan terhangat yang bisa Anda berikan tetapi jangan terlihat seperti memberikan sambutan “pura-pura”. Sambutan ini seringkali dilupakan oleh atasan, seringkali langsung masuk kepada masalah. Ingatlan bahwa dengan atasan memanggil anak buah, pasti anak buah sudah mempunyai persepsi masing-masing. Gunakanlah bahasa tubuh yang positif dalam berkomunikasi dan perhatikanlah bahasa non verbal yang digunakan oleh anak buah. Berikan penjelasan yang detail tentang alasan dan tujuan pertemuan supaya anak buah merasa nyaman dan tenang.

•    Definisikan masalah

Salah satu tujuan dilakukan coaching counseling adalah karena didasari adanya masalah. Seringkali sesuatu yang menjadi masalah bagi atasan, itu bukan menjadi masalah bagi anak buah. Kalau hal ini sampai terjadi maka proses coaching counseling tidak bisa dilaksanakan. Kenapa? Karena ada satu pihak yang merasa tidak terjadinya sebuah masalah. Harus ada kesepakatan kedua belah pihak terlebih dahulu bahwa memang ada permasalahan yang sedang terjadi. Dalam fase ini yang perlu diperhatikan adalah mendengarkan secara aktif. Gunakan semua panca indera kita supaya kita benar-benar bisa mendapatkan inti dari permasalahan yang terjadi.

•    Eksplorasi alternative pemecahan masalah

Setelah disepakatinya ada permasalahan, maka langkah selanjutnya adalah mencari alternative pemecahan masalah. Dalam tahap ini, tugas atasan lebih pasif dibandingkan anak buah. Solusi pemecahan masalah sebisa mungkin berasal dari anak buah.

•    Aksi yang disepakati untuk dilaksanakan

Langkah selanjutnya setelah ada alternative pemecahan masalah adalah tentukan aksi yang disepakati, kalau perlu tanyakan dengan detail kapan yang bersangkutan akan melakukan aksi tersebut.

•    Lihat kembali setelah pelaksanaan (follow up)

Sebisa mungkin anak buah yang melakukan follow up bukan Anda sebagai pemimpin. Hal ini dilakukan untuk melihat seberapa besar komitmen anak buah dalam melakukan tindakan perbaikan yang telah disepakati. Anda boleh menawarkan dukungan seperlunya.

Melakukan coaching dan counseling seharusnya masuk ke dalam job description seorang pemimpin. Dengan demikian pemimpin mempunyai rasa tanggung jawab dalam mengembangkan anak buah. Melakukan coaching dan counseling juga bukan dilakukan hanya untuk formalitas dan harus dilakukan secara berkala. Coaching dan counseling dilakukan pada saat performance anak buah baik dan buruk, hanya caranya yang berbeda. Prinsip yang dilakukan pada saat performance anak buah sedang baik adalah lakukan saat itu juga, contohnya Anda melihat bahwa anak buah melakukan pekerjaan yang baik dalam melakukan handling complain sehingga customer menjadi puas, maka berikan pujian saat itu juga. Berikan pujian bahwa hal yang baru saja dilakukan adalah hal yang baik dan perlu dilakukan peningkatan terus menerus. Pujian atau acknowledgement yang diberikan diharapkan bisa ditiru oleh orang lain dan dilakukan secara berulang. Berikan pujian yang tulus, anak buah pasti bisa merasakan jika Anda memberikan pujian yang hanya basa basi

Lain halnya jika performance anak buah sedang buruk, sebisa mungkin jangan menegur langsung apalagi di depan khalayak ramai. Jika hal itu dilakukan maka kepercayaan diri anak buah akan hancur dan ada kemungkinan anak buah akan defensive pada kesalahan yang dilakukan. Prinsip utama memberikan coaching dan counseling pada tahap ini adalah make it private, make it positive. Maksud dari make it private adalah ajak anak buah ke tempat yang tertutup dimana Anda bisa berbicara dengan leluasa. Maksud dari make it positive adalah apa pun yang keluar dari mulut Anda sebisa mungkin adalah hal yang positif meskipun yang mau Anda sampaikan adalah hal yang negative. Cara menyampaikan hal negative menjadi positif merupakan tantangan tersendiri. Salah satu cara yang bisa dilakukan adalah dengan teknik re-framing. Maksud dari teknik ini adalah melihat sebuah peristiwa yang sama dengan cara pandang yang berbeda. Sampaikanlah hal negative dengan cara yang tenang, tidak menghakimi, berikan hal yang positif terlebih dahulu, arahkan masukan kepada perubahan yang bisa diterima oleh anak buah dan sediakan waktu khusus untuk mendengarkan anak buah.

Dalam memberikan coaching dan counseling selalu berbicaralah berdasarkan data, contohnya jika Anda ingin memberikan coaching dikarenakan anak buah sering terlambat masuk kerja, mintalah data-data pada tanggal berapa saja dan dalam satu bulan total berapa menit anak buah terlambat. Setelah Anda mendapatkan data-data tersebut, sampaikan data-data tersebut kepada anak buah. Jangan berdasarkan perkiraan semata dalam melakukan coaching dan counseling. Hal lain yang perlu dihindari dalam melakukan coaching dan counseling adalah memberikan masukan dengan tidak serius, menjadi pemimpin yang menghakimi dan memberikan masukan yang tidak masuk akal. Jika Anda sudah rutin sudah melakukan coaching dan counseling, tetapi masih terjadi perilaku negative di kantor, ada dua hal yang bisa dilakukan. Pertama, lakukan introspeksi diri, apakah Anda sebagai atasan sudah memberikan contoh perilaku yang positive di kantor. Jika selama ini Anda tidak pernah menjadi role model yang baik, jangan pernah berharap anak buah akan memberikan performa yang baik. Kedua, Anda bisa berkonsultasi dengan HRD untuk dilakukan mutasi, rotasi atau diberikan pelatihan.

Salah satu syarat pemimpin yang baik adalah pemimpin yang rutin melakukan coaching dan counseling. Lakukan coaching dan counseling dengan tulus dan ingatlah jika anak buah bekerja dengan baik maka team kerja Anda yang akan terkena imbas positifnya.

Ciao.....

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

Read More »

Sering kita mendengar bahwa membuat sasaran kerja haruslah mengikuti kaidah SMART, yaitu kepanjangan dari kata  Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, dan Time Bond. Artikel berikut adalah uraian secara konseptual penegrtian sasaran yang SMART dengan tambahan satu huruf C, yaitu Continuously Improve, sehingga menjadi SMART-C.
Sebuah sasaran dapat kita artikan sebagai suatu tujuan atau sesuatu yang ingin dicapai. Dalam kata yang sederhana kita bisa sebut sebagai sesuatu yang ingin kita sosor atau sosoran. Sehingga sasaran dan sosoran adalah identik. Sasaran yang baik mengandung dua kriteria , yaitu (1)jelas dan (2) tepat. Tabel berikut menjelaskan kriteria menentapkan sasaran.

Kriteria kejelasan artinya sasaran tersebut menjelaskan apa yang hendak disasar. Kriteria kejelasan menjelaskan faktor what (apa) dari suatu sasaran yang ingin dicapai. Kriteria yang pertama ini lebih berorientasi kepada hasil yang akan dicapai sehingga menjadi terang benderang bagi semua pihak yang berkepentingan dalam mencapai sasaran tersebut. Dalam keriteria jelas, suatu sasaran perlu mengandung tiga unsur, yaitu (a)Spesifik, (b)Measurable (terukur), dan (c)Time bond (batas waktu). Unsur spesifik berarti bahwa sasaran hanya boleh mengandung makna tunggal dan tidak boleh ambigu (mendua). Ruang lingkup sejauh mana suatu sasaran dikatakan cukup sfesifik atau belum adalah tergantung dari kesepakatan di dalam suatu organisasi. Jadi tingkat spesifik suatu sasaran adalah bersifat subyektif kualitatif. Oleh karena itu sasaran perlu dibicarakan dan menjadi konsensus bersama anggota kelompok dalam organisasi tersebut.

Unsur kedua dalam sasaran yang jelas adalah unsur terukur(Measureable), yaitu bahwa suatu sasaran perlu dikuantifikasikan atau harus dapat diukur dalam suatu satuan pengukuran. Satuan pengukuran ini dalam bahasa populer disebut dengan Key Performance Indicator (KPI) seperti yang dipakai dalam Balanced Scorecard. Jadi pada setiap sasaran melekat suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan untuk memantau apakah sasaran tersebut semakin didekati atau justru semakin jauh. Besar kecilnya ukuran dari suatu sasaran direpresentasikan dengan angka yang kita kenal sebagai angka target. Sebagai contoh, jika saya mempunyai sasaran ingin menurunkan berat badan, maka saya perlu menempatkan KPI sebagai acuan untuk memantau sasaran tersebut sudah tercapai atau belum. KPI yang tepat sebagai satuan pengukuran berat badan adalah kilogram (kg). Jadi kilogram adalah KPI dari sasaran menurunkan berat badan. Sebagai suatu target saya menetapkan angka 10 kg untuk berat badan saya perlu diturunkan. Maka dalam unsur ketiga adalah bahwa suatu sasaran yang jelas perlu adanya batas waktu (time bond) yang tegas. Dalam contoh 10 kg menurunkan berat badan tadi saya akan capai dalam satu tahun. Maka sararan saya yang lengkap untuk memenuhi kriteria yang jelas adalah sbb:

Sasaran           : Menurunkan Berat badan

KPI                 : Kilogram

Target            : 10

Batas waktu     : 1 tahun

Kriteria kedua dari sasaran yang baik adalah memenuhi kriteria tepat, yaitu bahwa sasaran tersebut menjawab kemengapaan (why) dari sasaran tersebut.  Mengapa sasarannya ini bukan itu, atau mengapa targetnya 10 tidak 5 atau tidak 20 perlu dijawab dalam kriteria kedua ini. Kriteria kedua ini lebih berorientasi pada proses menentukan sasaran tersebut. Dalam kriteria tepat ini ada tiga unsur yang perlu dipenuhi yaitu; (a)Agreeable (kesepakatan), (b)Realistic, dan (c)Continuously Improve (berkesinambungan).

Unsur pertama dari kriteria ketepatan adalah kesepakatan. Bahwa dalam proses penentuan sasaran perlu adanya kesepakatan (Agreeable) bersama bagi pihak yang akan mencapai sasaran tersebut, yaitu suatu proses penentuan sasaran yang melibatkan anggota-anggota kelompok yang akan melaksanakan sasaran tersebut. Jadi kesepakatan yang dimaksud adalah suatu proses partisipasi dalam menentukan sasaran dan bukan suatu proses transaksi yang mengedepankan tawar menawar suatu angka untuk mencapai kesepakatan. Tujuan dari proses partisipasi dalam menentukan sasaran ini adalah mendorong timbulnya suatu transformasi mental dari para anggota kelompok yang dimulai dengan tumbuhnya rasa memiliki (sense of belonging) dari setiap anggota kelompok. Dari rasa dilibatkan dalam penentuan sasaran ini akan mendorong timbulnya rasa memiliki dan akan timbul suatu komitmen, yaitu suatu sikap untuk berusaha mewujudkan apa yang sudah disepakati bersama. Dari komitmen individu kelompok inilah akan berbuah suatu tanggungjawab (accountability) dari setiap anggota kelompok dan juga secara berkelompok. Tanggungjawab inilah yang diinginkan dalam proses perencanaan sasaran kerja sehingga akan berakibat bahwa sasaran tersebut menjadi rencana yang hidup dan dijiwai oleh seluruh anggota kelompok dalam usaha untuk mencapainya.

Unsur kedua dalam kriteria ketepatan adalah Realistis, yaitu suatu sasaran haruslah realistis yang mampu dicapai oleh pihak yang akan melaksanakannya. Realistis ini sifatnya sangatlah subyektif, oleh karena itu pola piker dan persepsi sangat berperan dalam hal ini. Realistis adalah suatu kondisi yang dipersepsikan oleh anggota kelompok yang akan melaksanakannya sebagai suatu yang tidak terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah. Suatu sasaran yang terlalu tinggi akan menimbulkan suatu sikap yang acuh dan patah semangat karena dianggap suatu yang mustahil untuk dicapai. Sedangkan suatu sasaran yang terlalu rendah akan menyebabkan suatu sikap meremehkan persoalan sehingga akan berakibat ketidaksiapan dan meyederhanakan persoalan. Hal ini dikuatkan dengan teori kurva 50 persen yang dikemukakan oleh John Akitson. Dalam teori kurva 50%, dikatakan bahwa semangat kerja akan mencapai puncaknya ketika para pelaku mempersepsikan bahwa sasaran dan target yang hendak dicapai memiliki peluang untuk dapat sukses tercapai sebesar 50%. Diagram dibawah ini menunjukkan konsep dari teori ini;

Dengan demikian, menjadi penetapan sasaran merupakan suatu paradox di satu sisi perlu ada unsur bahwa target perlu tinggi namun di sisi lain perlu melihat sikap mental dan kondisi psikologis para anggota organisasi apakah mempersepsikan kemungkinan yang cukup untuk mencapai target tinggi tersebut. Jika kita telusuri lebih jauh dari konsep ini, bahwa suasana sikap mental dan kondisi psikologis yang harap-harap cemas, antara bisa mencapai target yang tinggi dan tidak bisa mencapainya akan menimbulkan sikap antisipasi sejak awal, yaitu suatu usaha maksimal yang akan ditunjukkan sejak awal periode pelaksanaan perencanaan. Sikap yang segera dan maksimal sejak awal inilah yang diinginkan dalam tim kerja untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

Hal ini perlu menjadi perhatian para manajer dalam membuat rencana kerja terutama dalam penetapan sasaran sehingga sasaran tetap perlu tinggi atau besar dan yang paling penting adalah dengan bertanya dan meilihat apakah angka target yang besar tadi masih mungkin dicapai atau tidak. Jika jawabannya masih mungkin (walaupun sulit) itulah kondisi realistis yang dimaksud dalam unsur kedua dari kriteria ketepatan dalam menetapkan sasaran.

Unsur ketiga dalam kriteria ketepatan adalah Continuously Improve (peningkatan berkesinambungan), yaitu suatu sasaran ditetapkan tidaklah berdisi secara mandiri, namun terkait dengan sasaran-saran yang lain serta tidak terlepas dari pencapaian sasaran-sasaran yang lampau maupun dalam kesinambungannya dengan sasaran-sasaran yang akan datang. Tidak ada sasaran dalam suatu organisasi di mana pun, yang angka target dari sasaran tersebut semakin gampang. Suatu kepastian dari sasaran yang akan ditetapkan oleh semua organisasi di dunia ini bahwa sasaran tersebut semakin lama semakin tinggi angka targetnya. Oleh karena itu, penetapan sasaran pada periode saat ini adalah suatu kesinambungan dari usaha organisasi atau unit kerja di dalam organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran pada periode berikutnya. Sikap mental yang perlu dibangun dalam menentukan sasaran adalah bahwa sasaran yang akan ditetapkan adalah sasaran yang memberdayakan, yaitu sasaran yang selain menjadi kesepakatan dalam kelompok, realistis, juga perlu menjadi sarana atau media memampukan tim kerja sambil berusaha mencapai sasaran tersebut sambil pula memperkuat tim kerja untuk semakin mampu, semakin cerdik, semakin efisien, semakin lincah dalam mencapai sasaran tersebut. Karena pada periode yang akan datang sudah dapat dipastikan angka target dari sasaran tersebut akan semakin tinggi dan besar. Oleh karena itu penetapan sasaran perlu dilakukan atas dasar kesepakatan, realistis, dan memiliki unsur peningkatan berkesinambungan. Dengan demikian dapat kita pahami bahwa langkah pertama dalam membuat rencana adalah penetapan sasaran. Dalam penetapan sasaran hal-hal yang perlu diperhatikan bahwa sasaran haruslah jelas dan tepat. Untuk itu sasaran yang baik harus mengandung unsur SMART-C, yaitu: Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, Time Bond, dan Continuously Improve.

Read More »

“If your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader.” John Quincy Adams

Jika berbicara mengenai leadership, ada dua konsep penting yaitu tentang mempengaruhi dan motivasi. Salah satu tantangan dalam mengelola bisnis adalah leader yang belum mempunyai sense of leadership. Kepempimpinan terdiri dari 3 aspek yaitu aspek pemimpin, aspek bawahan dan aspek situasi. Kouzer dan Posner mengatakan bahwa karakteristik utama seorang pemimpin adalah jujur. Pemimpin yang jujur diharapkan mampu membawa anak buah dan perusahaan ke arah yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mempunyai dampak kepada orang lain dan mampu berinteraksi.

Ada banyak gaya kepemimpinan yang terjadi di perusahaan. Efektivitas seorang pemimpin dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang dimilikinya. Kurt Lewin mengatakan bahwa ada 3 gaya kepemimpinan yaitu:

1.     Otokratik

Gaya kepemimpinan ini semuanya ditentukan oleh pemimpin, pemimpin adalah segalanya. Semua keputusan diambil oleh pemimpin dan anak buah tidak mempunyai hak untuk bersuara. Anak buah hanya menjalankan instruksi yang diberikan. Pola komunikasi yang terjadi adalah satu arah dari pemimpin ke anak buah. Dengan pola kepemimpinan ini, semua tugas yang diberikan pasti akan selesai karena pemimpin akan memastikan semuanya berjalan dengan baik. Pemimpin yang menggunakan gaya ini sangat task oriented sehingga besar kemungkinan ada anak buah yang tidak cocok dengan gaya kepemimpinan ini. Beberapa menilai gaya kepemimpinan ini terlalu kejam.

2.     Demokratik

Gaya kepemimpinan ini memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada semua anggota tim. Semua terlibat aktif dalam mengambil keputusan dan boleh memberikan masukan kepada anggota maupun kepada pemimpin. Pemimpin bersikap terbuka kepada usul yang diberikan karena menganggap semua usul baik adanya untuk kemajuan perusahaan. Pemimpin merasa bahwa semua anggota pasti mempunyai kelebihan dan merupakan pribadi yang unik. Gaya kepemimpinan ini menyeimbangkan antara tugas yang diberikan harus terselesaikan dengan baik dan penting menjaga hubungan harmonis antar tim.  

3.     Laissez – Faire

Gaya kepemimpinan ini memberikan kebebasan mutlak kepada anak buah untuk berkreasi. Dalam hal ini, pemimpin bersifat pasif dan menunggu semuanya dari anak buah. Pola kepemimpinan yang terjadi adalah satu arah dari anak buah kepada pimpinan. Gaya kepemimpinan ini cocok diterapkan jika mempunyai anak buah dengan inisiatif yang baik. Pemimpin hanya memberikan arahan singkat berupa tujuan umum saja dan selebihnya diberikan kepada anak buah. Pembagian tugas dan kelompok juga diserahkan kepada anak buah.

Secara garis besar, perbandingan antara ketiga gaya kepemimpinan itu dapat dilihat pada bagan dibawah ini

 

Ketiga gaya kepemimpinan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan, seorang pemimpin yang baik harus jeli melihat karakterikstik anak buah dan situasi yang terjadi. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan kematangan dikembangkan. Salah satu cara yang bisa digunakan untuk mengembangkan anak buah dengan memberikan reinforcement berupa pujian, rekognisi dan memberikan tugas menantang. Dengan cara ini lah diharapkan mampu memberikan motivasi

Memberikan motivasi tergantung kepada kepribadian individu. Salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah secara rutin melakukan coaching dan counseling. Hal ini sangat penting untuk dilakukan dikarenakan performance anak buah tidak selalu sesuai harapan. Seorang pemimpin harus memastikan bahwa semua anggota kelompok mengerti dan memahami visi dan misi perusahaan supaya semua anggota bergerak ke arah yang sama dan mampu mencapai tujuan organisasi.,Semua orang mempunyai potensi menjadi pemimpin yang baik dan kepemimpinan adalah kemampuan yang bisa diasah dalam tiap individu. Pengalaman, kepribadian dan role model adalah hal-hal yang mampu membentuk sense of leaderdship seseorang.  

Magna Transforma merupakan consultant management yang mampu membantu pembentukan karakter kepemimpinan di perusahaan.

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

Read More »