Membuat dan memberikan ulasan kinerja merupakan salah satu tugas yang paling menantang bagi para Manajer. Suatu hal yang sulit untuk memberikan ulasan yang berhasil mengarahkan dinamika emosional dan interpersonal sekaligus menyeimbangkan tujuan kompleks dan bersaing yang ada dalam beberapa ulasan kinerja. Beberapa pelatih eksekutif mengatakan bahwa sebagian besar klien mereka adalah meminta untuk memberikan umpan balik mengenai draft performance review yang sudah mereka susun sebelum mereka mengirimkannya. Sebagian besar waktu, umpan balik yang diberikan pelatih eksekutif berpusat di sekitar menanyakan kelima pertanyaan berikut kepada mereka:

What are your goals for the discussion?

Sebelum Anda mulai menyusun ulasan, pertimbangkan tujuan dan sasaran Anda untuk diskusi, dan evaluasi bagaimana tujuan ini dapat sesuai atau mungkin bertentangan dengan atau lawan satu sama lain. Misalnya, Anda mungkin ingin memberikan dorongan positif sekaligus memberi peringatan dan kesadaran pada orang lain. Atau Anda mungkin ingin anggota tim Anda memikirkan continuous improvement dalam beberapa pekerjaan tertentu sambil membuat perubahan yang signifikan pada orang lain. Tujuan Anda mungkin untuk berfokus pada individual performance, interaksi interpersonal, organizationa citizenship behavior, atau yang lainnya. Anda mungkin ingin berfokus pada kinerja para staf dalam peran mereka saat ini sekaligus juga memberikan kesempatan belajar untuk mencapai kesuksesan. Bagikan performance review dengan rekan, atasan, mentor, atau pelatih terpercaya, dan tanyakan apakah review yang Anda tulis sesuai dengan tujuan yang ingin Anda capai.

Are you focusing on their behavior, personality, or both?

Beberapa manajer percaya bahwa membentuk seseorang untuk sukses memerlukan fokus pada perilaku; Manajer lain berpikir bahwa hal tersebut berkaitan dengan suatu karakter atau kepribadian. Ada pro dan kontra untuk kedua pendekatan tersebut. Di satu sisi, berbicara tentang apa yang dilakukan oleh peninjau Anda dalam kasus tertentu tampak kurang menghakimi, lebih berbasis fakta, dan lebih beragam. Di sisi lain, membahas bagaimana seseorang tampil lebih umum dapat memberikan fokus yang lebih sederhana dan lebih holistik dengan tema yang lebih mudah diingat. Tapi seorang individu mungkin merasa dihakimi jika umpan baliknya lebih tentang siapa diri mereka daripada apa yang mereka lakukan. Akan sangat membantu jika mencoba menyeimbangkan antara aspek perilaku tentang bagaimana seseorang melakukan dan keseluruhan perasaan atau kesan yang diperoleh orang lain darinya. Jika peninjauan yang telah Anda rancang hanya mereferensikan kejadian atau produk kerja tertentu, Anda mungkin ingin menyertakan umpan balik ringkasan atau holistik. Sebaliknya, jika peninjauannya terlalu umum, ada baiknya untuk merujuk kejadian atau kiriman khusus.

Are you exercising your authority?

Menurut pengalaman para pelatih eksekutif, kebanyakan atasan ingin disukai, dan membujuk seorang karyawan untuk melihat berbagai hal seperti apa adanya. Tetapi jika seorang karyawan tampaknya tidak "mendapatkannya" dari waktu ke waktu, Anda mungkin harus lebih tegas dan pasti tentang persepsi Anda - dan juga persepsi orang-orang yang memberi umpan balik 360 derajat. Hal ini merupakan suatu “iming-iming” yang manis untuk menjaga keharmonisan dalam jangka pendek, namun hal itu tidak membuat individu sukses dalam jangka panjang. Hal ini juga merupakan suatu tantangan dalam review meeting untuk menyeimbangkan partisipatif dan demokratis, membiarkan orang lain mengendalikan diskusi, dan memvalidasi persepsi laporan langsung tentang kenyataan sementara juga menjalankan otoritas Anda sebagai atasan, mendefinisikan kenyataan seperti yang Anda lihat, dan mengendalikan meeting. Hal ini dapat menggoda bagi manajer untuk mengaitkan pesan yang lebih keras kepada orang lain dan memainkan peran delegasi untuk umpan balik negatif. Tapi lebih bermanfaat jika manajer memiliki umpan balik yang lebih jujur dan disampaikan secara langsung. Sebelum memberikan ulasan, lihatlah apa yang telah Anda susun untuk memastikannya dibaca sebagai berasal dari atasan daripada dari rekan atau bawahan.

Are you conveying the right tone?

Sangat mudah bersikap terlalu positif atau terlalu negatif dalam review meeting. Terkadang seorang karyawan yang sedang berjuang menghilangkan pesan bahwa semuanya berjalan dengan baik dalam kinerja pekerjaannya; Terkadang seorang karyawan bintang mungkin mengira Anda kecewa dengan seberapa baiknya dia melakukannya. Nada suara, ekspresi wajah, komunikasi nonverbal, dan emosi sangat banyak dalam diskusi review. Persepsi langsung Anda tentang bagaimana umpan balik positif atau negatif dapat menciptakan dinamika pemenuhan diri sendiri, dan sangat bergantung pada kepekaan mereka terhadap niat Anda, jadi penting untuk mempertimbangkan menyesuaikan pendekatan Anda dengan cara yang paling efektif dengan individu, kepribadian, Dan perspektif. Untuk review meeting yang sangat menantang, Anda mungkin ingin berperan dalam diskusi terlebih dahulu dengan pelatih atau kolega untuk memastikan Anda menyampaikan dengan nada yang benar dan siap untuk menanggapi tantangan atau penolakan dari atasan. Ini juga membantu menyeimbangkan fokus pada kinerja individu dengan mempertimbangkan faktor situasional yang membuat pekerjaan mereka menjadi lebih mudah atau lebih sulit. Memperhitungkan konteks dapat memberikan tinjauan bahwa karyawan akan merasa seimbang, adil, membantu, dan memotivasi.

What next?

Komponen terpenting dari tindak lanjut ke review meeting adalah tujuan yang ingin dicapai individu dan Anda setujui. Agar bisa menjadi motivasi dan efektif, tujuan harus menantang tapi realistis. Mereka harus mencakup aspirasi kinerja dan pembelajaran, menyeimbangkan hasil masa lalu dalam peran dan persiapan mereka saat ini untuk peran masa depan. Tindak lanjut setelah pertemuan tinjauan kinerja harus mencakup hal-hal yang berupa laporan langsung apa yang harus Anda lakukan untuk meningkatkan kinerja dan pembelajarannya serta hal yang akan Anda lakukan untuk mendukung dan melatih mereka menuju tujuan mereka. Setelah review meeting, ada baiknya Anda meminta laporan langsung untuk mengirimkan email dari tindak lanjut yang merangkum langkah selanjutnya dan menjadwalkan rapat beberapa bulan ke depan untuk memonitor progress. Ini juga sangat bermanfaat untuk meminta umpan balik setelah meninjau rapat untuk menanyakan laporan langsung Anda apa yang akan membuat umpan balik dan diskusi lebih bermanfaat bagi mereka.

Mempersiapkan dan memberikan ulasan kinerja yang efektif adalah tindakan penyeimbang yang rumit. Tidak ada yang mendapatkan semua itu benar sepanjang waktu, dan setiap orang salah beberapa dari beberapa waktu. Idealnya, dengan berjuang untuk keseimbangan, mendekati latihan dengan cara yang terbuka dan sadar, dan mendapatkan umpan balik tentang tinjauan sebelum dan sesudah hal itu terjadi, para manajer dapat memberikan tinjauan efektif yang memperbaiki kinerja individu, tim, dan organisasi. Manajer terbaik selalu berusaha untuk lebih baik memberikan ulasan kinerja dan umpan balik, dan terbuka untuk menerima umpan balik yang memungkinkan mereka melakukan suatu perbaikan.

Reference:

https://hbr.org/2016/06/the-key-to-performance-reviews-is-preparation by Ben Dattner

Penulis : Anna Antyaning K, SE

Magnatransforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magnatransforma Consulting Group. www.magnatransforma.com / 021. 29022118

Tujuan utama dari kaling syariah ini adalah untuk mereka berinvestasi kavling kampung kurma cirebon untuk membantu membangun peradaban Islam, melahirkan generasi-generasi penghafal Qur’an dari pesantren tahfidz di sana, mewujudkan kemandirian umat dengan mengentaskan kemiskinan di sekitar lokasi.Tentu saja sebagai sebuah lingkungan hunian yang nyaman dan aman, kavling kampung kurma cirebon ini akan dibekali dengan berbagai fasilitas publik yang dapat dimanfaatkan untuk berbagai macam kegiatan-kegiatan yang positif, yang bisa dilakukan bersama-sama dengan keluarga anda.

Read More »

Standard Operating Procedure (SOP) atau sering disebut Prosedur merupakan suatu konsep yang mengatur aktivitas kerja dalam suatu organisasi yang umumnya dalam bentuk dokumen kerja. Sehingga SOP identik dengan setumpuk dokumen yang mengatur hubungan tata kerja antar unit-unit yang terkait dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai suatu hasil kerja tertentu dalam suatu proses. SOP secara praktis merupakan dokumen acuan kerja yang dipakai oleh level pelaksana dalam menjalankan kegiatan rutin sehari-hari dalam suatu organisasi. Oleh karena itu pandangan umum mengenai SOP adalah sesuatu yang kurang strategis, ruang lingkupnya mengatur level pelaksana dalam organisasi dan bukan level manajemen. Sehingga keberadaan SOP sering dianggap remeh. Namun apakah pandangan ini tepat? Apakah peran SOP sedemikian kecilnya bagi sukses perusahaan sehingga level manajemen tidak perlu memikirkannya? Artikel ini mencoba menjelaskan pengaruh SOP dalam sudut pandang manajemen yang lebih strategis.

Untuk memahami pengaruh SOP secara strategis, ada baiknya kita pahami dulu suatu kontinum (rentang nilai yang bersambung) dari suatu konsep cara untuk melakukan sesuatu. Sebagai ilustrasi, jika kita menempatkan air dalam satu baskom, maka air tadi dalam sisi ekstrim yang satu akan membeku dan dingin jika berada dalam lemari es, selanjutnya jika kita tempatkan dalam ruangan terbuka, maka air tadi akan mencair dan menjadi bersuhu ruangan, dan jika kita tempatkan di atas kompur yang menyala, maka air akan berada dalam sisi ekstrim lain yaitu dalam keadaan mendidih yang panas. Identik dengan analogi air dalam kondisi dingin, sedang, dan panas, maka cara melaksanakan suatu kegiatan dalam organisasi juga berada dalam suatu rentang nilai kontinum. Sisi ekstrim yang pertama kita sebut dengan strategis dan sisi ekstrim yang lainnya kita sebut teknis operasional, maka di antara itu ada yang disebut taktis. Ketiga karakteristik ini, baik strategis, teknis operasional, maupun taktis, pada hakekatnya adalah suatu cara dalam melaksanakan kegiatan. Namun yang membedakan tiga karakteristik cara ini adalah pada ruang lingkupnya.

Hal-hal yang dikategorikan strategis (strategic) adalah hal-hal yang yang mempunyai sifat; 1) jangka panjang, 2)menyeluruh, 3)prioritas. Strategis adalah karakteristik dari suatu strategi. Jadi, strategi mempunyai sifat yang jangka panjang, menyeluruh, dan prioritas bagi suatu organisasi. Penanggung jawab pada hal-hal strategis ini adalah manajemen puncak (top management). Dokumen yang menjelaskan hal-hal strategis ini biasanya disebut dengan dokumen perencanaan strategis (renstra).

Sedangkan hal-hal yang bersifat operasional mempunyai ciri kebalikan dari hal strategis, yaitu 1)jangka pendek/rutin, 2)sektoral, 3)detail. Pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan hal-hal teknis operasional adalah level staff pelaksana dalam organisasi. Dokumen yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan teknis operasional ini sering dikenal dengan SOP atau prosedur. Diantara strategis dan teknis operasional inilah kita kenal dengan istilah taktis, yang memiliki ciri di antara strategis dan teknis operasional. Gambar dibawah ini menggambarkan kontinum tersebut.

Gambar Karakteristik dari Kontinum Strategis-Teknis Operasional

Di katakana oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya The Execution Premium (2008), bahwa kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan yang berdasarkan design (sesuai dengan rencana) dan bukan berdasarkan accident (kebetulan semata) adalah ketika hal-hal yang bersifat strategis menjadi tersambung (connected) dengan hal-hal yang bersifat teknis operasional di dalam perusahaan. Dengan kata lain jika rencana strategis perusahaan terwujud dengan baik dalam dokumen SOP perusahaan maka di sana lah letak kunci sukses perusahaan yang berkesinambungan.

Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana menterjemahkan strategi perusahaan ke dalam rencana operasional perusahaan, Kaplan dan Norton menjelaskannya dengan memeperkenalkan konsep Balanced Scorecard. Dalam artikel ini saya tidak membahas Balanced Scorecard , karena akan saya jelaskan dalam artikel yang berbeda. Dalam artikel ini saya ingin menjelaskan bagaimana membuat SOP yang mendukung hal-hal startegis perusahaan yang telah diformulasikan dalam rencana strategis perusahaan. Langkah yang pertama jika kita ingin membangun SOP yang mendukung aspek strategis perusahaan adalah dengan memahami strategi yang telah dipilih oleh perusahaan. Strategi yang baik pada dasarnya adalah strategi yang tepat, yaitu strategi yang sesuai (fit) antara kesempatan yang ada di luar organisasi (market opportunity) dengan sumberdaya yang tersedia dalam organisasi (internal resources). Strategi sesuai definisi yang disampaikan oleh Michael Porter adalah sekumpulan aktivitas yang dipilih oleh suatu perusahaan dalam rangka menghasilkan nilai-nilai pelanggan yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Sejalan dengan itu Robert Davis mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan aktivitas untuk menciptakan (creating), mendapatkan (capturing), dan mempertahankan (sustaining) nilai tambah kepada pelanggan. Jadi baik Porter maupun Davis menekankan kepada menghasilkan nilai tambah kepada pelanggan. Kita dapat melihat di sekeliling kita saat ini, bahwa bisnis dewasa ini pada dasarnya bersaing untuk menghasilkan nilai tambah (added value). Konsumen berlomba untuk mendapatkan nilai tambah atas produk dan pelayanan yang akan dibelinya. Maka strategi dimulai dengan mengkonsepkan nilai tambah apa yang ingin diciptakan dan diberikan kepada konsumen. Sehingga berawal dari nilai tambah inilah divisi markering melaukan tugasnya untuk menjual ide dan persepsi kepada konsumen lewat konsep marketing. Sedangkan divisi lainnya perlu melakukan pemetaan proses kerja agar nilai tambah tadi sungguh terwujud kepada konsumen pada akhirnya. Konsep ini dapat dijelaskan oleh gambar bisnis model berikut ini;

Gambar Model Bisnis
Sumber: Business Model, Robert Davis

Pengelolaan sumberdaya dalam perusahaan dan penetapan langkah-langkah kerja yang efektif dan efisien inilah yang menjadi dasar untuk membuat SOP yang dipakai di level operasional, namun merupakan integrasi yang tidak terpisahkan dari eksekusi strategi di dalam perusahaan. Jika kita membangun SOP dengan berprinsip pada konsep ini, maka SOP yang kita miliki buka sekedar SOP yang ada di level staff pelaksana saja, namun merupakan SOP yang menjadi penting dan startegis, karena merupakan wujud eksekusi strategi di lapangan. Seperti yang di jelaskan oleh James L. Heskett dan kawan-kawan dalam teori Profit Chain Service, bahwa keuntungan perusahaan adalah akibat dari pelanggan yang puas dan loyal yang disebabkan oleh rangkaian kerja internal perusahaan yang efektif dan efisien yang terlebih dahulu memuaskan pelanggan internal perusahaan (para karyawan). Menurut saya, teori ini hanya dapat terlaksana jika SOP yang merupakan dokumen teknis operasional perusahaan dirancang, dibangun, dan diimplementasikan secara harmonis dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Gambar berikut menjelaskan rangkaian internal perusahaan yang baik akan berdampak kepada pelanggan yang berada di luar perusahaan dan akhitnya membawa kepada hasil bisnis yang diinginkan;

Gambar Hubungan Internal Proses dalam Perusahaan dan Dampaknya kepada Pelanggan dan Keuntungan Perusahaan
Sumber: The Service-Profit Chain, James L. Heskett, et al

Oleh karena itu, dalam membangun SOP, kata kuncinya adalah bukan dengan membangun SOP secara parsial dan stand alone, tapi bangunlah SOP secara terintegrasi dan harmonis dengan startegi bisnis perusahaan. Dengan demikian maka peran SOP adalah merupakan dokumen strategis perusahaan yang merupakan wujud eksekusi strategi di level pelaksanaan yaitu operasional perusahaan yang akan dirasakan oleh pelanggan secara nyata. Bagaimana membangun SOP yang selaras, terintegrasi dan harmonis dengan strategi bisnis perusahaan, maka dalam hal ini pemetaan bisnis proses mutlak dilakukan, yang diikuti dengan pemetaan semua aktivitas dan proses kerja dalam peta bisnis proses tersebut. Dalam hal ini konsultan akan banyak berperan dalam membantu memetakan bisnis proses dalam perusahaan anda sekaligus dengan pengalamannya untuk membangun SOP yang terintegrasi dengan strategi perusahaan. Jika anda membutuhkan informasi dan berkeinginan untuk berdiskusi lebih lanjut, kami akan dengan sangat senang membantu anda dan perusahaan anda dalam mewujudkan SOP yang terintegrasi.

Read More »

Sering kita mendengar bahwa membuat sasaran kerja haruslah mengikuti kaidah SMART, yaitu kepanjangan dari kata  Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, dan Time Bond. Artikel berikut adalah uraian secara konseptual penegrtian sasaran yang SMART dengan tambahan satu huruf C, yaitu Continuously Improve, sehingga menjadi SMART-C.
Sebuah sasaran dapat kita artikan sebagai suatu tujuan atau sesuatu yang ingin dicapai. Dalam kata yang sederhana kita bisa sebut sebagai sesuatu yang ingin kita sosor atau sosoran. Sehingga sasaran dan sosoran adalah identik. Sasaran yang baik mengandung dua kriteria , yaitu (1)jelas dan (2) tepat. Tabel berikut menjelaskan kriteria menentapkan sasaran.

Kriteria kejelasan artinya sasaran tersebut menjelaskan apa yang hendak disasar. Kriteria kejelasan menjelaskan faktor what (apa) dari suatu sasaran yang ingin dicapai. Kriteria yang pertama ini lebih berorientasi kepada hasil yang akan dicapai sehingga menjadi terang benderang bagi semua pihak yang berkepentingan dalam mencapai sasaran tersebut. Dalam keriteria jelas, suatu sasaran perlu mengandung tiga unsur, yaitu (a)Spesifik, (b)Measurable (terukur), dan (c)Time bond (batas waktu). Unsur spesifik berarti bahwa sasaran hanya boleh mengandung makna tunggal dan tidak boleh ambigu (mendua). Ruang lingkup sejauh mana suatu sasaran dikatakan cukup sfesifik atau belum adalah tergantung dari kesepakatan di dalam suatu organisasi. Jadi tingkat spesifik suatu sasaran adalah bersifat subyektif kualitatif. Oleh karena itu sasaran perlu dibicarakan dan menjadi konsensus bersama anggota kelompok dalam organisasi tersebut.

Unsur kedua dalam sasaran yang jelas adalah unsur terukur(Measureable), yaitu bahwa suatu sasaran perlu dikuantifikasikan atau harus dapat diukur dalam suatu satuan pengukuran. Satuan pengukuran ini dalam bahasa populer disebut dengan Key Performance Indicator (KPI) seperti yang dipakai dalam Balanced Scorecard. Jadi pada setiap sasaran melekat suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan untuk memantau apakah sasaran tersebut semakin didekati atau justru semakin jauh. Besar kecilnya ukuran dari suatu sasaran direpresentasikan dengan angka yang kita kenal sebagai angka target. Sebagai contoh, jika saya mempunyai sasaran ingin menurunkan berat badan, maka saya perlu menempatkan KPI sebagai acuan untuk memantau sasaran tersebut sudah tercapai atau belum. KPI yang tepat sebagai satuan pengukuran berat badan adalah kilogram (kg). Jadi kilogram adalah KPI dari sasaran menurunkan berat badan. Sebagai suatu target saya menetapkan angka 10 kg untuk berat badan saya perlu diturunkan. Maka dalam unsur ketiga adalah bahwa suatu sasaran yang jelas perlu adanya batas waktu (time bond) yang tegas. Dalam contoh 10 kg menurunkan berat badan tadi saya akan capai dalam satu tahun. Maka sararan saya yang lengkap untuk memenuhi kriteria yang jelas adalah sbb:

Sasaran           : Menurunkan Berat badan

KPI                 : Kilogram

Target            : 10

Batas waktu     : 1 tahun

Kriteria kedua dari sasaran yang baik adalah memenuhi kriteria tepat, yaitu bahwa sasaran tersebut menjawab kemengapaan (why) dari sasaran tersebut.  Mengapa sasarannya ini bukan itu, atau mengapa targetnya 10 tidak 5 atau tidak 20 perlu dijawab dalam kriteria kedua ini. Kriteria kedua ini lebih berorientasi pada proses menentukan sasaran tersebut. Dalam kriteria tepat ini ada tiga unsur yang perlu dipenuhi yaitu; (a)Agreeable (kesepakatan), (b)Realistic, dan (c)Continuously Improve (berkesinambungan).

Unsur pertama dari kriteria ketepatan adalah kesepakatan. Bahwa dalam proses penentuan sasaran perlu adanya kesepakatan (Agreeable) bersama bagi pihak yang akan mencapai sasaran tersebut, yaitu suatu proses penentuan sasaran yang melibatkan anggota-anggota kelompok yang akan melaksanakan sasaran tersebut. Jadi kesepakatan yang dimaksud adalah suatu proses partisipasi dalam menentukan sasaran dan bukan suatu proses transaksi yang mengedepankan tawar menawar suatu angka untuk mencapai kesepakatan. Tujuan dari proses partisipasi dalam menentukan sasaran ini adalah mendorong timbulnya suatu transformasi mental dari para anggota kelompok yang dimulai dengan tumbuhnya rasa memiliki (sense of belonging) dari setiap anggota kelompok. Dari rasa dilibatkan dalam penentuan sasaran ini akan mendorong timbulnya rasa memiliki dan akan timbul suatu komitmen, yaitu suatu sikap untuk berusaha mewujudkan apa yang sudah disepakati bersama. Dari komitmen individu kelompok inilah akan berbuah suatu tanggungjawab (accountability) dari setiap anggota kelompok dan juga secara berkelompok. Tanggungjawab inilah yang diinginkan dalam proses perencanaan sasaran kerja sehingga akan berakibat bahwa sasaran tersebut menjadi rencana yang hidup dan dijiwai oleh seluruh anggota kelompok dalam usaha untuk mencapainya.

Unsur kedua dalam kriteria ketepatan adalah Realistis, yaitu suatu sasaran haruslah realistis yang mampu dicapai oleh pihak yang akan melaksanakannya. Realistis ini sifatnya sangatlah subyektif, oleh karena itu pola piker dan persepsi sangat berperan dalam hal ini. Realistis adalah suatu kondisi yang dipersepsikan oleh anggota kelompok yang akan melaksanakannya sebagai suatu yang tidak terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah. Suatu sasaran yang terlalu tinggi akan menimbulkan suatu sikap yang acuh dan patah semangat karena dianggap suatu yang mustahil untuk dicapai. Sedangkan suatu sasaran yang terlalu rendah akan menyebabkan suatu sikap meremehkan persoalan sehingga akan berakibat ketidaksiapan dan meyederhanakan persoalan. Hal ini dikuatkan dengan teori kurva 50 persen yang dikemukakan oleh John Akitson. Dalam teori kurva 50%, dikatakan bahwa semangat kerja akan mencapai puncaknya ketika para pelaku mempersepsikan bahwa sasaran dan target yang hendak dicapai memiliki peluang untuk dapat sukses tercapai sebesar 50%. Diagram dibawah ini menunjukkan konsep dari teori ini;

Dengan demikian, menjadi penetapan sasaran merupakan suatu paradox di satu sisi perlu ada unsur bahwa target perlu tinggi namun di sisi lain perlu melihat sikap mental dan kondisi psikologis para anggota organisasi apakah mempersepsikan kemungkinan yang cukup untuk mencapai target tinggi tersebut. Jika kita telusuri lebih jauh dari konsep ini, bahwa suasana sikap mental dan kondisi psikologis yang harap-harap cemas, antara bisa mencapai target yang tinggi dan tidak bisa mencapainya akan menimbulkan sikap antisipasi sejak awal, yaitu suatu usaha maksimal yang akan ditunjukkan sejak awal periode pelaksanaan perencanaan. Sikap yang segera dan maksimal sejak awal inilah yang diinginkan dalam tim kerja untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

Hal ini perlu menjadi perhatian para manajer dalam membuat rencana kerja terutama dalam penetapan sasaran sehingga sasaran tetap perlu tinggi atau besar dan yang paling penting adalah dengan bertanya dan meilihat apakah angka target yang besar tadi masih mungkin dicapai atau tidak. Jika jawabannya masih mungkin (walaupun sulit) itulah kondisi realistis yang dimaksud dalam unsur kedua dari kriteria ketepatan dalam menetapkan sasaran.

Unsur ketiga dalam kriteria ketepatan adalah Continuously Improve (peningkatan berkesinambungan), yaitu suatu sasaran ditetapkan tidaklah berdisi secara mandiri, namun terkait dengan sasaran-saran yang lain serta tidak terlepas dari pencapaian sasaran-sasaran yang lampau maupun dalam kesinambungannya dengan sasaran-sasaran yang akan datang. Tidak ada sasaran dalam suatu organisasi di mana pun, yang angka target dari sasaran tersebut semakin gampang. Suatu kepastian dari sasaran yang akan ditetapkan oleh semua organisasi di dunia ini bahwa sasaran tersebut semakin lama semakin tinggi angka targetnya. Oleh karena itu, penetapan sasaran pada periode saat ini adalah suatu kesinambungan dari usaha organisasi atau unit kerja di dalam organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran pada periode berikutnya. Sikap mental yang perlu dibangun dalam menentukan sasaran adalah bahwa sasaran yang akan ditetapkan adalah sasaran yang memberdayakan, yaitu sasaran yang selain menjadi kesepakatan dalam kelompok, realistis, juga perlu menjadi sarana atau media memampukan tim kerja sambil berusaha mencapai sasaran tersebut sambil pula memperkuat tim kerja untuk semakin mampu, semakin cerdik, semakin efisien, semakin lincah dalam mencapai sasaran tersebut. Karena pada periode yang akan datang sudah dapat dipastikan angka target dari sasaran tersebut akan semakin tinggi dan besar. Oleh karena itu penetapan sasaran perlu dilakukan atas dasar kesepakatan, realistis, dan memiliki unsur peningkatan berkesinambungan. Dengan demikian dapat kita pahami bahwa langkah pertama dalam membuat rencana adalah penetapan sasaran. Dalam penetapan sasaran hal-hal yang perlu diperhatikan bahwa sasaran haruslah jelas dan tepat. Untuk itu sasaran yang baik harus mengandung unsur SMART-C, yaitu: Spesific, Measurable, Agreeable, Realistic, Time Bond, dan Continuously Improve.

Read More »

 

”Anak buah sekarang susah diatur, kurang ajar dan sibuk dengan gadget” Pendapat ini mungkin sering Anda alami dalam berinteraksi dengan anak buah. Tanpa kita sadari bahwa dalam berinteraksi dengan anak buah, memahami karakteristik menjadi hal yang penting.

Setiap zaman akan melahirkan generasi yang berbeda. Generasi akan melahirkan karakteristik yang berbeda. Generasi bisa diartikan sebagai masa dimana ada sekumpulan orang. Anda mungkin pernah mendengar mengenai Gen X dan Gen Y. Gen X adalah sekumpulan orang yang lahir pada tahun 1965-1980. Pada masa tersebut MTV dan video game menjadi suatu hal yang sangat diminati. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Jane Deverson (1964), tingkah laku negatif yang muncul pada masa tersebut adalah tidak hormat kepada orang tua, mulai mengenai music punk, mencoba untuk menggunakan ganja. Untuk di Indonesia, semua hal ini bisa dikarenakan mulai masuknya pengaruh budaya Barat dan kita menganggap budaya Barat adalah yang paling baik. Terlepas dari semua hal negatif yang telah disebutkan di atas, sisi positif dari Gen X ini adalah generasi yang mampu beradaptasi, mampu menerima perubahan dengan baik dan dikatakan generasi yang tangguh.

Setelah itu munculah Gen Y, sekumpulan orang yang lahir pada tahun 1980 – 1994. Pada tahun ini HP dan gadget lainnya sudah mulai muncul. Salah satu hal yang mencolok pada masa Gen Y adalah nilai pendidikan yang sudah mulai mahal. Dikarenakan nilai pendidikan yang sudah semakin mahal, maka mereka mempunyai kecenderungan menjadi kritis, banyak bertanya, rasa kompetisi yang tinggi. Karakteristik negatif dari Gen Y adalah mereka dianggap kurang ajar kepada yang lebih tua, dianggap pembangkang dan selalu menentang aturan yang ada.

Perbedaan karakteristik antara Gen X dan Gen Y tentu menjadi hal menarik untuk dibahas. Di beberapa perusahaan, perbedaan ini menjadi suatu masalah dimana manager berasal dari Gen X dan mempunyai anak buah yang berasal dari Gen Y. Banyak dari gen X yang merasa bahwa sangat sulit mendidik bawahannya. Anak buah juga dianggap kurang ajar, berani berterus terang serta banyak bertanya. Sebenarnya itu semua adalah hal yang sangat normal. Gen Y hidup dimasa nilai pendidikan menjadi mahal, maka dari itu mereka merasa tidak ingin menyia-nyiakan kesempatan tersebut. Mereka sangat ingin mendapatkan semua ilmu yang berkaitan dengan pekerjaan.

Apa yang bisa Anda lakukan sebagai Gen X jika mempunyai anak buah Gen Y? Dimanapun dan dengan siapa pun Anda menjalin relasi, salah satu kunci suksesnya adalah saling menghargai. Bobbi Deporter (1998) mengatakan bahwa dalam mampu menjalin relasi dengan orang lain adalah melakukan konsep BIG ME BIG YOU. Konsep ini menunjukkan bahwa atasan sejajar dengan anak buah. Prinsip komunikasi yang terjadi adalah dua arah, atasan meminta pendapat anak buah, sumber informasi bisa datang dari mana saja dan anak buah dianggap sebagai rekan kerja. Anak buah pun diperbolehkan untuk memberikan masukan kepada atasan.
Gen Y memang terkenal sebagai generasi yang kritis. Yang bisa Anda lakukan sebagai gen X adalah memberikan arahan kerja yang jelas dan detail kepada Gen Y. Berikan penjelasan mengenai sistem kerja yang berlaku di kantor Anda mulai dari sistem rekrutment, gaji, lembur, budaya kerja dll. Berikan kepercayaan kepada Gen Y untuk memegang sebuah proyek. Kepercayaan adalah hal yang penting bagi mereka. Tentunya kepercayaan yang diberikan disertai dengan tanggung jawab. Gen Y sangat menyukai pekerjaan yang dilakukan secara berkelompok, biarkanlah mereka yang melakukan pembagian tugas tetapi masih dalam supervisi Anda.

Jangan pelit memberikan pujian jika memang mereka melakukan pekerjaan dengan baik. Dengan memberikan pujian merasa merasa dihargai, diakui keberadaannya. Dikarenakan Gen Y sudah memahami teknologi maka bagi mereka untuk melakukan meeting tidak harus bertatap muka, bisa melalui conference call, skype dll. Gen X dan Gen Y hanyalah sebuah label dan tidak penting siapa yang menjadi pemenangnya. Intinya adalah perbedaan generasi tidak bisa Anda hindari, yang bisa Anda lakukan adalah menjadi individu yang fleksible dan memberikan contoh yang baik kepada anak buah.

Ciao...

Penulis : Laura Caesilia Lintong, M. Psi., Psi.

Anda tidak usah ragu begitu saja, gunakanlah minyak bulus  (supplier minyak bulus murni jogja )yang berkualitas yang hanya di produksi oleh suplierbulusjogja.com. kami menyediakan beragam olahan bulus tentunya dengan kualitas (penjual minyak bulus asli ) yang wahid, bagi anda yang ingin membeli produk olahan minyak bulus yang kami produksi anda bisa datang ke outlet kami yang berlokasi di Jl. Trimargowetan No. 221, Cokrodiningratran JT II/22A,Yogyakarta 55233. atau untuk pemesanan anda bisa menghubungi kami di 0817 9412 432 (Telp/SMS/WA) atau kirimkan email dengan “subject” PESAN MINYAK BULUS dan kirimkan ke email kami suplierbulusjogja@gmail.com.

Read More »

Penilaian kinerja merupakan suatu sarana bagi manajemen untuk mengetahui dan mengevaluasi tingkat pencapaian hasil yang dihubungkan terhadap visi suatu organisasi atau perusahaan. Sehingga untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil tersebut, perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja di setiap divisi atau bagian bahkan sampai tingkat individu.

Dalam penilaian kinerja, diperlukan ukuran untuk mengetahui sejauh mana kemajuan dari pencapaian sasaran atau tujuan organisasi. Ukuran tersebut biasa kita sebut dengan Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicator (KPI).

Secara umum KPI dibedakan menjadi dua yaitu KPI yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil dan KPI yang bersifat proses.

Berdasarkan kedekatan KPI dengan sasaran, ada 3 (tiga) jenis KPI yang dapat kita pilih antara lain:

1.      Direct KPI

KPI ini merupakan pengukuran yang ideal, karena dapat langsung mencerminkan pencapaian sasaran.

2.      Indirect KPI

KPI ini tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran tetapi mendekati pencapaian tersebut. Indirect KPI ini digunakan ketika data sulit didapatkan secara langsung. KPI ini mungkin diperlukan sebagai indikator peringatan dini.

3.      Initiative KPI

KPI ini juga tidak langsung mencerminkan pencapaian sasaran, tetapi mengukur aktivitas atau kegiatan-kegiatan yang berdampak pada suatu sasaran. 

Pemilihan KPI tersebut dapat digambarkan seperti di bawah ini:

Beberapa hal yang dapat dijadikan pedoman dalam memilih KPI, antara lain:

1.      KPI harus dapat didefinisikan dengan baik dan tidak menimbulkan makna ganda.

2.      KPI sebaiknya memenuhi prinsip SMART (Specific, Measurable, Agreeable, Realistis, dan Timebound).

3.      KPI harus memiliki data yang dapat diperoleh secara rutin.

4.      KPI harus mengukur area/lingkup yang berada dalam pengaruh kita.

5.      Batasi jumlah KPI pada tingkat yang wajar.

6.      Biaya untuk mengidentifikasi atau untuk memantau KPI sebaiknya tidak melebihi nilai yang kita peroleh dari pengukuran KPI tersebut.

 

Penulis : Ernawati, ST.

Read More »