Adopsi dari: Tomas Chamorro-Premuzic dan Josh Bersin (Harvard Business Review, Juli 12, 2018,

https://hbr.org/2018/07/4-ways-to-create-a-learning-culture-on-your-team

Perkembangan teknologi mengganggu setiap industri dan bidang kehidupan, dan pekerjaan tidak terkecuali. Misalnya, survei yang dilakukan oleh LinkedIn menunjukkan bahwa keterampilan yang dicari saat ini bahkan tidak ada dalam daftar pekerjaan dalam tiga tahun lalu. Sebagai hasilnya, perusahaan sekelas Google, American Express terus meningkatkan kemampuan belajar internal karyawannya sehingga menjadi bagian dari sistem manajemen bakat perusahaan mereka.

Menurut Laporan Bersin, yang menjadi penggerak besar dampak bisnis suatu organisasi terletak pada kekuatan budaya organisasi (Learning Culture). Oleh karena itu, budaya belajar yang benar, yang didefinisikan oleh CEB sebagai "budaya yang mendukung pola pikir terbuka, pencarian independen untuk pengetahuan, dan diarahkan pada misi dan tujuan organisasi. 10% organisasi telah berhasil menciptakannya, dengan hanya 20% karyawan menunjukkan perilaku belajar yang efektif di tempat kerja. Berikut ini adalah empat rekomendasi berbasis sains untuk membantu Anda menciptakan budaya belajar di tim Anda atau di organisasi Anda:

1. Memberikan imbalan untuk pembelajaran yang berkelanjutan (Reward Continuous Learning)

Anda tidak dapat memicu perubahan dalam tim atau budaya organisasi kecuali anda sudah benar-benar menerapkan sistem imbalan yang menarik dan efektif bagi mereka. Namun sayangnya, banyak manajer yang memahami pentingnya pembelajaran hanya secara teoritis, dan mereka lebih sering tertarik untuk meningkatkan hasil dan kinerja jangka pendek yang mana dapat menjadi musuh pembelajaran. Oleh karena itu, sangat sulit bagi karyawan untuk menemukan hasil, efisiensi, dan produktivitas.

  2. Berikan umpan balik yang berarti dan konstruktif (Give meaningful and constructive feedback)

Ketika banyak organisasi pada masanya lebih fokus pada intervensi perkembangan mereka pada “kekuatan” sehingga membuat mereka dengan mudahnya melupakan nilai dari umpan balik (feedback) yang negatif. Namun demikian, sulit untuk memperbaiki apa pun ketika Anda tidak menyadari keterbatasan Anda, dimana anda sepenuhnya puas dengan potensi Anda, atau merasa tidak puas dengan diri Anda sendiri.

Meskipun salah satu cara terbaik untuk meningkatkan karyawan adalah memberi Anda lebih banyak umpan balik positif daripada umpan balik negatif. Hal ini sangat problematik ketika menyangkut rasa ingin tahu dan belajar, karena cara terbaik untuk memicu rasa ingin tahu adalah menyoroti kesenjangan pengetahuan - yaitu, membuat orang sadar akan apa yang tidak mereka ketahui, terutama jika itu membuat mereka merasa tidak nyaman. Catatan bahwa orang umumnya tidak menyadari ketidaktahuan dan keterbatasan mereka, terutama ketika mereka tidak berkompeten, sehingga arahan dan umpan balik dari orang lain sangat membantu untuk meningkatkan mereka. Maka dari itu, umpan balik negatif harus diberikan secara kontruktif dan baik.

3. Pimpin dengan memberi contoh (Lead by Example)

Penggerak penting lain dari pembelajaran karyawan adalah apa yang Anda, sebagai manajer atau pemimpin, lakukan. Seperti yang diilustrasikan oleh model rantai nilai kepemimpinan, perilaku pemimpin - terutama yang tidak mereka lakukan - memiliki pengaruh kuat pada perilaku dan kinerja tim mereka. Dan semakin berdampak perilaku mereka akan berada di seluruh organisasi. Karenanya, jika Anda ingin memelihara rasa ingin tahu tim Anda atau membuka kunci pembelajaran di organisasi Anda, Anda harus mempraktekkan apa yang Anda sampaikan.

4. Pekerjakan orang yang ingin tahu (Hire Curious People)

Belajar dan rasa ingin tahu adalah dua hal yang saling berkaitan. Oleh karena itu, Jika Anda menyewa orang-orang yang secara alami ingin tahu, dan memaksimalkan kesesuaian antara kepentingan mereka dan peran mereka dalam, Anda tidak perlu khawatir begitu banyak tentang kemauan mereka untuk belajar atau berada di rumah mereka untuk membuka keingintahuan mereka.

Singkatnya, jika Anda ingin memelihara rasa ingin tahu dan belajar di karyawan Anda, tidak perlu bergantung pada pembelajaran formal dan program pengembangan organisasi Anda. Memperkuat Perilaku belajar yang positif, memberikan umpan balik yang membangun dan kritis untuk menyelaraskan upaya karyawan dengan tujuan pembelajaran yang tepat, menampilkan rasa ingin tahu Anda sendiri, dan mempekerjakan orang dengan pembelajaran tinggi dan pikiran yang lapar untuk menciptakan budaya belajar yang kuat di dalam tim Anda dan organisasi Anda.

Penulis : Yose Foejisanto, SE, M.Sc 

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group. www.magnatransforma.com / 021. 29022118

Read More »

Sering kita mendengar istilah manajemen perubahan (change management). Namun pertanyaan yang mendasar bagi orang awam adalah mengapa perubahan perlu dikelola? Bukankah perubahan merupakan sesuatu yang alami yang terjadi dalam hidup kita sehingga perubahan akan terjadi dengan sendirinya tanpa kita perlu melakukan apapun? Artikel ini mencoba menjelaskan hakekat dari pengertian tentang manajemen perubahan dan mengapa perubahan perlu dikelola.

Mari kita pahami tentang hakikat perubahan. Semua hal di dunia ini selalu dimulai (start) dengan awal (beginning) dan akan diakhiri (finish) dengan suatu akhir (ending). Namun ternyata, ada satu hal yang tidak mengikuti pola start/begin dan finish/end, yaitu perubahan. Secara konseptual perubahan merupakan suatu peristiwa yang diawali dari akhir (start with end), menuju ketidakpastian (explore) dan berakhir pada awal yang baru (finish with new beginnning). Sebagai contoh ketika seorang pemuda yang selama ini hidup lajang dan memutuskan untuk menikah atau menghakhiri masa lajangnya, maka pada titik pemuda tersebut mengambil keputusan untuk menikah, maka pada titik tersebut terjadi perubahan dalam hidupnya (fase end), selanjutnya keputusan tersebut akan membawa konsekuensi ketidakpastian yang disebut masa ekplorasi, dimana kebiasaan-kebiasaan lama yang dilakukan pemuda tidak relevan lagi, dan pemuda tsb akan menghadapi hal-hal yang tidak biasa atau hal-hal yang belum pernah dia alami sebelumnya. Fase ekplorasi diwarnai dengan hal-hal yang tidak menyenangkan, hal-hal yang penuh dengan ketidakpastian, dan sering orang berpikir untuk kembali ke masa lalu. Situasi yang tidak menyenangkan yang terburuk akan terus terjadi sampai pemuda tadi memiliki sikap pasrah, yaitu membuka diri, membuka pikiran, dan membuka hati untuk menerima dan beradaptasi dengan situasi yang baru. Pada tahap ini maka akan terjadi suatu yang “move on” dimana pemuda tadi akan mencoba beradaptasi, berekperimen, mendapatkan hal postif baru, dan akhirnya mampu mengintegrasikan hal-hal positif tsb menjadi suatu kemanfaatan terhadap dirinya. Pada situasi pemuda tadi telah mampu menyesuaikan dan mendapatkan manfaat positif dari kehidupan pernikahannya, maka sebenarnya siklus perubahan yang dialami telah mencapai fase new beginning, yaitu fase akhir dari suatu perubahan.

Dari contoh di atas dapat kita pahami bahwa mengapa perubahan perlu dikelola, karena ternyata perubahan yang dihadapi oleh semua orang merupakan situasi yang tidak menyenangkan dan secara alami dan normatif seseorang akan cenderung menolak perubahan walaupun di sisi lain perubahan merupakan suatu yang pasti akan terjadi. Situasi yang tidak menyenangkan pada fase ekplorasi perubahan merupakan sikap mental dari semua manusia normal. Ketika suatu yang biasa berakhir maka selanjutnya adalah yang tidak biasa. Ketika sesuatu yang sudah stabil berakhir maka selanjutnya akan muncul sesuatu yang tidak stabil. Ketika sesuatu yang nyaman berakhir maka selanjutnya akan muncul sesuatu yang tidak nyaman. Sikap mental seseorang dalam menghadapi perubahan inilah ternyata memerlukan pengelolaan yang tepat agar proses perubahan tsb dapat terjadi secara efektif.

Sikap mental yang timbul dalam diri manusia sewaktu menghadapi perubahan oleh Elisabeth Kubler-Ross digambarkan dalam skema sbb;

Gambar 1. Siklus Sikap Mental Menghadapi Perubahan Sumber: Adposi dari A cycle of Change for People and Businesses, Elisabeth Kübler-Ross

Jika kita mundur sejenak, mengapa perubahan terjadi, terutama perubahan yang terjadi dalam dunia profesional. Maka secara sederhana, dapat kita simpulkan bahwa perkembahan ilmu pengetahuan dan teknologi yang merupakan hasil usaha manusia menciptakan sesuatu untuk mempermudah hidupnya berdampak terhadap pola rantai pasok (supply chain) secara menyeluruh (sistemik). Sebagai contoh perkembahan teknologi internet yang mendorong produksi gadget atau smart phone secara masif, menyebabkan hampir semua orang memiliki akses kepada internet dan informasi on line. Hal ini selanjutnya mendorong produsen menyediakan produknya secara on line. Produk seperti transportasi on line, belanja on line, dan sebagainya menunjukkan bagaimana produk-produk tersebut mendominasi industri dan mengalahkan dengan telak produk konvensional. Secara skema perubahan yang dihadapi oleh para profesional dalam organisasi didorong oleh perubahan eksternal yang terjadi sbb;

Gambar 2. Faktor Pendorong Perubahan

Price Pritchett, seorang ahli dalam manajemen perubahan menyatakan bahwa ada 3 hal yang perlu kita pahami terkait mengelola perubahan, yaitu; 1) perubahan pasti akan datang bahkan akan datang lebih cepat, 2)sebagaimanapun baiknya kita merencanakan suatu perubahan dalam manajemen pasti tetap akan timbul masalah, 3)oleh karena itu, semua pihak yang terlibat dalam perubahan perlu mengambil tanggungjawab aktif dalam mengelola perubahan. Secara sederhana apa yang dikatakan oleh Price Pritchett adalah perubahan memerlukan komunikasi dan koordinasi yang efektif dalam semua pihak menghadapi dan melaksanakan manajemen perubahan. John Kotter dari Harvard Business School memperkenalkan 8 langkah dalam mengelola perubahan, yaitu:

Gambar 3. Langkah Mengelola Perubahan 

Sumber: Leading Change, John Kotter

Dalam komunikasi ada 5 tahapan yang perlu dilakukan secara berurutan, yautu tahap penyebaran informasi untukmembangun awareness, tahap memberikan pemahaman, tahap menyepakati, tahap membangun komitmen, dan tahap mendatangkan tanggungjawab. Kelima tahapan ini tidak dapat diloncat atau dihilangkan. Namun kelima tahapa ini perlu dibangun secara konsisten dan berkesinambungan. Bahkan dalam melaksanakan implementasi manajemen perubahan, kita perlu mengukur kesiapan perubahan dari masing-masing unit organisasi yang terlibat dan mengetahui ada pada tahapan mana kesiapan masing-masing unit organisasi terhadap tahapan komunikasi perubahan yang telah terjadi. Selanjutnya jika kita sistensiskan konsep 8 tahapan perubahan John Kotter ke dalam 5 tahapan komunikasi perubahan, maka kita dapat kita lihat sbb;

Gambar 4. Tahapan Komunikasi Perubahan

Sebagai kesimpulan, dapat kita pahami bahwa mengelola perubahan merupakan suatu kegiatan yang kritis dan signifikan bagi organisasi yang sedang melakukan implementasi program atau melakukan penerapan strategi. Keberhasilan penerapan strategi atau improvement program dari suatu organisasi selain tergantung dari ketepatan substansi startegi atau program, juga tergangung kepada kejelasan dalam komunikasi perubahan untuk membangun tanggungjawab setiap stakeholder dalam melaksanakan perubahan dari implementasi strategi atau program organsiasi. Komunikasi perubahan mulai dari membagun awareness sampai mendapatkan tanggung jawab semua pihak dalam masa transisi, merupakan hakikat dalam menjalankan manajemen perubahan.

DR. MARTINUS TUKIRAN

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group. www.magnatransforma.com / 021. 29022128

Read More »

https://hbr.org/2018/04/how-to-establish-values-on-a-small-team

ditulis oleh: Amelia Friedman 
Diterjemahkan: Lukas

Ketika Tony Hsieh, pendiri Zappos, ditanya apa yang akan dia lakukan berbeda jika dia dapat memulai kembali perusahaannya dari awal, dia menjawab dengan ini: "Jika saya bisa kembali dan melakukan Zappos lagi, saya benar-benar akan datang dengan nilai-nilai kami dari hari pertama."

Mengembangkan nilai-nilai perusahaan Anda di awal sejarah perusahaan Anda dapat memiliki dampak yang langgeng dan positif pada organisasi Anda dan budayanya, dan itu lebih mudah dilakukan ketika tim Anda kecil. Lagi pula, lebih mudah untuk mengarahkan speedboat empat orang daripada kapal pesiar 2.000 orang. Setelah tim Anda tumbuh lebih besar, mungkin akan sulit untuk mencapai konsensus pada nilai-nilai Anda yang seharusnya.

Saya telah bekerja dengan beberapa organisasi kecil karena mereka telah menetapkan prinsip budaya bisnis mereka - yang paling baru, saya menjalani proses pengembangan nilai-nilai perusahaan di startup teknologi saya sendiri. Ketika kami pertama kali menyusun dan mengintegrasikan nilai-nilai kami, kami adalah tim empat orang. Kami menghabiskan beberapa minggu untuk mengembangkan nilai-nilai perusahaan kami bersama-sama, mendiskusikan bagaimana nilai-nilai harus diterjemahkan (dan karenanya diterapkan), dan kemudian mengintegrasikannya ke dalam proses dan budaya kami. Setahun kemudian, kita 21 orang dan terus bertambah, dan tim kami masih mereferensikan nilai ini beberapa kali sehari. Baik Anda menjalankan startup atau bisnis kecil, berikut cara Anda melakukan hal yang sama.

1.Kembangkan nilai-nilai perusahaan Anda bersama

Menyusun pernyataan nilai dalam daftar dan kemudian mewajibkan tim untuk mengikutinya jarang menghasilkan dampak yang efektif. Seseorang tidak bisa hanya diberitahu apa yang dianggap bermakna - sistem nilai adalah sesuatu yang Anda kembangkan selama bertahun-tahun, dan tidak mudah untuk berubah dalam semalam. Dalam kasus perusahaan saya, kami menyertakan semua orang di tim kecil kami dalam proses itu sehingga kami dapat memanfaatkan nilai-nilai yang telah dipegang orang dan mengungkap nilai-nilai inti yang kami, sebagai sebuah organisasi, telah hidup. Ini membantu kami menghindari nilai-nilai aspiratif tetapi pada dasarnya tidak berarti yang sering dikenakan oleh pemimpin pada suatu organisasi dalam upaya untuk memahat kembali budaya. Nilai yang diresmikan dengan semua orang yang berpartisipasi lebih cenderung unik untuk perusahaan Anda - dan nilai yang berbeda berkorelasi dengan kinerja yang lebih baik.

2. Beri orang kesempatan untuk merenung dan berkontribusi dengan penuh pemikiran.

Kami memulai proses dengan merefleksikan secara independen nilai-nilai perusahaan kami yang sudah ada (dan belum terucapkan), serta pendapat kami tentang sistem nilai yang paling sesuai untuk perusahaan kami. Kami meminta semua anggota tim untuk mulai memikirkan pertanyaan seperti: Apa yang Anda hargai? Nilai-nilai apa yang tidak terucapkan telah berkontribusi terhadap kesuksesan kami hingga saat ini? Apa kesamaan karyawan yang sukses? Nilai-nilai apa yang harus mengatur cara kita berinteraksi satu sama lain dan dengan pelanggan kita? Kami mengirimkan daftar lengkap pertanyaan-pertanyaan ini beberapa hari sebelum pertemuan yang dijadwalkan.



3. Keluarkan semua ide yang ada dan kemudian kelola setiap ide tersebut.

Ketika kami duduk bersama, kami mulai dengan mencantumkan semua nilai potensial di papan tulis. Ini adalah latihan independen dengan semua orang menulis di papan pada saat yang sama, dan setiap kali hanya sedikit ide yang disampakan, saya akan menyampaikan dorongan lain untuk memacu lebih banyak ide. Setelah 15 menit atau lebih (ketika kami kehabisan saran), kami meminta semua orang untuk menarik selembar kertas, secara mandiri memilih sepuluh nilai yang mereka pikir akan berdampak, dan memberi peringkat nilai-nilai tersebut sesuai dengan kepentingannya.


4. Secara kolaboratif mengidentifikasi daftar nilai yang singkat.

Kami membandingkan daftar kami dan menetapkan nilai poin untuk setiap nilai. Jika nilai itu nomor 1 pada daftar seseorang, itu diberi 10 poin; jika itu # 10, ia menerima 1 poin; dan seterusnya. Kami melihat angka-angka, mendiskusikan alasan kami, dan menggunakan jumlah poin untuk mulai membuat daftar pendek. Dari sana, kami memiliki percakapan terbuka tentang apa yang kami hargai sebagai perusahaan. 


5. Diskusikan Pemahaman setiap Orang

Setelah perusahaan Anda memiliki daftar nilai-nilainya, sisihkan waktu untuk mendiskusikan apa arti setiap nilai bagi Anda dan kepada rekan tim Anda dan bagaimana masing-masing dapat dan harus diterapkan dalam pekerjaan Anda sehari-hari. Ingatlah bahwa bahkan karyawan yang paling berniat baik pun mungkin dapat salah paham atau salah menerapkan nilai - apa yang sudah jelas bagi Anda sekarang ketika Anda terdidik dengan baik dalam prosesnya mungkin tidak jelas bagi karyawan yang bergabung dengan tim dua bulan kemudian. Luangkan waktu untuk menjelaskan apa yang masing-masing benar-benar berarti. Cobalah untuk menyederhanakan pemahaman yang Anda bagikan menjadi penjelasan yang jelas dan langsung tentang bagaimana Anda akan melihat, mengalami, dan menjalankan nilai-nilai itu di tempat kerja.  


6. Integrasikan nilai Anda

Carilah cara-cara untuk mengintegrasikan nilai-nilai ke dalam praktik perekrutan, orientasi dan onboarding, bonus kinerja, dan peluang promosi. Pastikan untuk menyoroti karyawan yang merupakan contoh nyata dari nilai-nilai, dan tafsirkan ulang nilai-nilai untuk berbagai situasi atau departemen, seperti yang kami lakukan untuk tim layanan pelanggan kami. Dan, biarkan nilai Anda berkembang seiring waktu. Setahun sekali, Anda mungkin mengumpulkan sekelompok pemangku kepentingan untuk mendiskusikan nilai-nilai Anda, dan menentukan apakah interpretasi Anda (atau kemudian menilai diri sendiri) mungkin perlu meninjau kembali, atau bagaimana Anda dapat mengintegrasikannya dengan lebih baik di tahun mendatang. 


Nilai-nilai yang bijaksana dan terlaksana dengan baik dapat berfungsi sebagai landasan untuk budaya yang positif dan berperforma tinggi. Sebaiknya luangkan waktu untuk membuat semua orang di halaman yang sama dengan membangun nilai-nilai perusahaan, mengembangkan pemahaman timbal balik dari mereka, dan kemudian menjadikan mereka bagian integral dari pengalaman kerja sehari-hari Anda - dan ini semua jauh lebih mudah untuk dicapai ketika tim Anda masih kecil.

Penulis : Lukas Danny Tjitrabudi, M.Sc

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group. www.magnatransforma.com / 021. 29022118

Read More »

Adopsi dari: Edith Onderick-Harvey (Harvard Business Review, May 2018,  

https://hbr.org/2018/05/5-behaviors-of-leaders-who-embrace-change)

Dalam lingkungan bisnis saat ini, kelincahan dalam perubahan (change agility) harus menjadi bagian dari DNA organisasi dan pemimpin yang baru.

Para pemimpin yang sukses dalam melakukan perubahan di semua level organisasi menanggapi perubahan dalam lingkungan bisnis dengan memanfaatkan peluang, termasuk membuang model yang lama dan mengembangkan cara-cara yang baru dalam menjalankan bisnis. Para pemimpin tersebut akan mencoba untuk membuat perubahan dalam pola berpikir yang dapat menyebar dan menanamkannya ke dalam semua hal yang mereka lakukan dari interaksi sehari-hari yang paling mendasar hingga strategi yang paling kompleks.

Pemimpin yang melakukan perubahan dapat ditunjukkan dari lima (5) perilaku yang terintegrasi bersama-sama menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Kelima perilaku tersebut antara lain:

1. Membagikan tujuan yang jelas dan meyakinkan

Tujuan adalah untuk melakukan tindakan. Kelincahan perubahan membutuhkan sebuah jawaban atas pertanyaan, “mengapa?”, sehingga orang dapat melawan instingnya untuk menolak perubahan. Jawabannya perlu memanfaatkan apa yang bermakna dan penting, sehingga dapat mengundang orang untuk datang dan ikut terlibat dalam perubahan yang akan dilakukan. Jika anda tidak dapat mengartikulasikan tujuan yang jelas dibelakang perubahan yang dilakukan, tidak mungkin karyawan anda akan dapat menerapkannya.

2. Lihat kedepan dan lihat peluang

Sebagian besar pemimpin memandang ini sebagai peran dari senior eksekutif. Untuk menanamkan kelincahan perubahan kedalam budaya anda, para pemimpin lini tengah dan depan, yang paling dekat dengan pasar, pelanggan, dan operasional harian perlu di-dorong untuk melihat peluang yang ada dalam pekerjaan yang mereka lakukan setiap hari.

Untuk membangun perilaku ini kedalam organisasi, pemimpin seharusnya:

    a)  Mencari dan membuat peluang berdasarkan percakapan biasa yang dilakukan. Cukup ajukan               pertanyaan seperti “Apa yang dibicarakan pelanggan kami? Menurut Anda, apa yang akan                     mereka inginkan satu atau dua tahun dari sekarang? Tren baru apa yang menurut Anda akan               memengaruhi kita? ”Mengirimkan pesan bahwa melihat ke depan itu penting. 

    b) Sediakan ruang untuk bereksperimen. Ketika sebuah potensi peluang diidentifikasi, berikan ijin           bagi individiu atau kelompok untuk bereksperimen dengan ikut ambil bagian dari peluang                     tersebut. 

    c) Beriklan tentang kesuksesan. Ceritakan kisah kesuksesan para pemimpin lini depan yang                       berhasil melihat dan mengidentidikasi peluang pada saat acara kantor sehingga dapat                           memotivasi individu lainnya. 

3. Mencari tahu apa yang tidak berhasil 

Selama masa integrasi akuisisi atau bahkan penggabungan unit bisnis internal, akan ada kabar buruk dimana perusahaan perlu belajar dari hal tersebut. Tetapi agar pembelajaran yang nyata dapat terjadi, orang perlu merasa aman secara psikologis untuk berbagi hal yang baik, buruk dan jelek.

4. Mempromosikan pengambilan resiko dan eksperimen yang terkalkulasi 

Terlalu sering bagi perusahaan tradisional dalam menanggapi suatu perubahan dengan kata, “mengapa?”, akan tetapi kelincahan perubahan membuat para pemimpin berkata, “mengapa tidak?” dan selalu menciptakan berbagai macam peluang melalui eksperimen yang dilakukan.

5. Mencari kemitraan yang mencakup batas 

Ketika suatu pekerjaan menjadi lebih kompleks, maka dibutuhkan tim dan kolaborasi lintas batas untuk dapat membangun produk, menarik pelanggan dan mencapai hasil. Pemimpin dan organisasi yang lincah melakukan perubahan dapat menggantikan silo fungsional dengan organisasi formal dan informal yang dapat memungkinkan untuk arus informasi yang cepat dan pengambilan keputusan mengenai produk, pelanggan, atau wilayah.

Kelima perilaku ini, ketika digunakan bersama satu sama lain, menciptakan pergeseran budaya yang meningkatkan kelincahan perubahan. Mereka adalah pergeseran yang perlu dibuat di semua tingkat kepemimpinan.

Penulis : Yose Foejisanto, SE, M.Sc

Magna Transforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magna Transforma Consulting Group. www.magnatransforma.com/ / 021. 29022118

Read More »

Sering kita istilah strategi yang dipakai dalam kehidupan sehari-hari. Dalam pertandingan sepak bola misalnya, masing-masing klub memiliki strategi untuk memenangkan pertandingan. Strategi dalam pertandingan sepakbola diwujudkan dalam formasi para pemain, misalnya formasi 4-4-2. Secara konseptual, strategi dapat kita artikan sebagai sebuah cara untuk mencapai tujuan. Strategi merupakan cara yang sengaja dipilih untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan dalam organisasi bisnis adalah profit yang didapat melalui penciptaan produk yang bernilai tambah, sedangkan tujuan organisasi bagi organisasi non profit seperti lembaga pemerintahan merupakan mandat yang harus dicapai. Secara umum tujuan organisasi tersebut tertuang dalam visi dan misi organisasi. Jadi strategi dalam konteks organisasi adalah cara untuk mencapai visi dan melaksanakan misi organisasi.

Menurut Michael Porter strategi adalah sekumpulan aktivitas yang dipilih oleh suatu organisasi dalam rangka menghasilkan nilai-nilai yang spesifik serta berbeda atau lebih baik dibandingkan dengan pesaing (It is a deliberate process of choosing a set of activities differently from competitors, in order to deliver a unique mix of value) (Porter:1998). Porter berpendapat bahwa strategi adalah cara untuk memberikan nilai tambah (unix mix of values) kepada pelanggan. Ada dua hal pokok yang bisa kita tangkap dari definisi strategi yang dikemukan oleh Porter, yaitu pertama bahwa strategi adalah sebuah pilihan dari berbagai alternatif yang bisa dipilih dan kedua bahwa strategi adalah sarana (cara) untuk memberikan nilai tambah. Strategi diarahkan untuk menghasilkan nilai tambah kepada pelanggan yang merupakan kunci dalam menjaga eksistensi organisasi dalam jangka panjang.

Lebih lanjut Porter menyampaikan bahwa ada tiga pilihan strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan yaitu cost leadership, differentiation, dan focus. Cost leadership berhubungan dengan perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang berada dalam industri komoditi, sehingga persaingan lebih dititikberatkan kepada efisiensi dan volume. Differentiation  berhubungan dengan perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa pada industri yang premium, sehingga persaingan lebih dititikberatkan kepada produk yang inovatif, unggul, dan pertama di pasar. Sedangkan pilihan strategi yang ketiga merupakan pilihan yang fokus kepada segmen dan target pasar tertentu dan  persaingan lebih dititik beratkan kepada menghasilkan mass custumization pada segmen pasar tersebut.

Sumber: https://id.pinterest.com/explore/porter's-generic-strategies/

 Michael Traecy dan Fred Wiersema dalam bukunya The Discipline of Market Leaders, mengemukakan gagasan yang sama, yaitu bahwa pilihan strategi dapat didasarkan kepada disiplin nilai yaitu operational exellence, product leadership, dan customer intimacy. Ciri dari masing-masing pilihan strategi ini adalah menghasilkan nilai tambah yang berbeda kepada pelanggan seperti yang digambarkan sbb:

      Sumber: https://www.linkedin.com/pulse/20141107161548-2338231-business-strategy-means-choosing-the-right-value-discipline

Kalau kita bandingkan maka terdapat keselarasan antara konsep strategi yang disampaikan oleh Porter dan konsep strategi yang disampaikan oleh Tracy dan Wiersema. Walaupun perbedaannya dapat kita katakan bahwa Porter lebih menekankan kepada membangun keunggulan kompetitif dalam industri secara makro sedangkan Tracy dan Wiersema lebih menekankan kepada disiplin nilai dalam perusahaan secara mikro.

Sumber: https://www.slideshare.net/FCBPartners/fcb-partners-webinar-digital-disciplines-with-joe-weinman

     Dalam perkembangan teknologi dewasa ini, terutama teknologi informasi yang menyebabkan perubahan cara berbisnis dan perubahan dalam peta persaingan, Joe Wienman dalam bukunya Digital Disciplines, menyatakan bahwa perkembangan dunia digital menyebabkan perubahan persaingan dan oleh karena itu perusahaan perlu menyesuaikan strateginya. Dengan menggunakan konsep disiplin nilai dari traecy dan Wiersema, Joe menawarkan tiga pilihan strategi yaitu information exellence, solution leadership, dan collective intimacy.

        Sumber: https://www.slideshare.net/FCBPartners/fcb-partners-webinar-digital-disciplines-with-joe-weinman

         Information exellence merupakan konsep dimana pengelolaan data secara masif dan sistemik dapat dilakukan oleh komputer, sehingga penyajian dan pengelolaan data yang bersumber dari manajemen pengetahuan perusahaan dapat digunakan untuk mengambil keputusan dan untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis perusahaan secara sistematik dan berkesinambungan. Solution leadership  merupakan konsep dimana produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan perlu didukung dengan keseluruhan karakteristik yang melekat pada produk tersebut, termasuk pelayanan purna jual, moral, citra merk, dll, yang pada prinsipnya adalah memberikan ketenangan dan kebanggaan kekepada pelanggan yang menjadi konsumen tersebut. Collective intimacy merupakan konsep dimana hubungan dengan pelanggan digali lebih jauh, tidak hanya sebatas kepada hubungan pembeli dan penjual, namun kepada perilaku dan kebiasaan pelanggan yang dapat dianalisis untuk meningkatkan kualitas produk dan pelayanan kepada pelanggan.

   Analisa data yang cepat dan akurat saat ini sangat dimungkinkan dengan perkembangan teknologi informasi, dimana data secara volume, variasi, dan kecepatan dapat dikelola dengan tepat sehingga menghasilkan informasi yang akurat untuk menghasilkan inovasi dan memenangkan persaingan bisnis masa kini.

Penulis : Dr. Martinus Tukiran

Magnatransforma Consulting Group sebagai perusahaan konsultansi bidang manajemen, memiliki banyak pengalaman dalam membantu organisasi dalam meningkatkan kinerja organisasi melalui perbaikan proses kerja. Kami selalu berusaha memberikan pelayanan yang lebih baik mulai dari penyusunan strategi hingga proses implementasi di tingkat operasional dan audit untuk menemukan perbaikan. Jika ada hal yang ingin anda diskusi dengan kami, silahkan jangan segan untuk menghubungi Magnatransforma Consulting Group. www.magnatransforma.com / 021. 29022118

Read More »